前言

本书献给所有在追求卓越的道路上突破禁忌、勇往直前的人们(借用格雷斯·霍珀上将的话);献给所有致力于创造杰出组织文化,让每个人都清楚正确的方向且有权力自主行动的领导者。

前言

软件正在吞噬世界。

——马克·安德森

对传统生产企业来说,避软件而不谈会很危险……一家软件公司可能在某一天取代通用电气,我们最好不要一意孤行。

——杰夫·伊梅尔特

我说什么你做什么,你就是个傻瓜。我说什么你不做什么,你就是个大傻瓜。你要自己思考,然后找到一个超越我的想法。

——大野耐一,《大野耐一的现场管理》

我们将在本书中探讨如何让组织成长,让其能够快速创新,以响应不断变化的市场环境、消费者需求以及新技术。

公司是生是死,取决于其发现新的业务并持续为客户创造价值的能力,这是亘古不变的道理。但在过去几年里,这一点变得尤为显著。技术与社会变革的步伐在逐步加快,伴随而来的竞争压力也持续增大。德勤变换指数显示,财富500强公司的预期平均寿命已经从半个世纪前的75年左右降到了今天的不足15年。耶鲁大学的理查德·福斯特教授估计,“到2020年,标准普尔500指数中会有超过四分之三的公司是今天我们还没有听说过的”1。任何公司能否长期生存都取决于其能否理解和驾驭文化与技术的力量,这种力量能够持续地加快创新周期。

1http://www.bbc.co.uk/news/business-16611040

首先,互联网和社交媒体已经为消费者提供了强大的工具来表达他们的选择,也让聪明的组织可以通过新的渠道发现用户和客户,并与之互动。那些采用了设计思维和用户体验设计,能够让客户在与产品或服务的互动中每一步都身心愉悦的企业取得了飞速发展。研究显示,那些有效应用了用户体验设计的公司增长更快,收益更高2

2Evaluation of the Importance of Design,丹麦设计中心,2006年。

其次,技术和流程的进步使得即使在较少的资金投入下,也能够快速地创造和演化出颠覆性的产品和服务,并将其规模化。很多遍布全世界的小团队,使用一些免费或廉价的服务与基础设施,就可以在几天或几周内创造出基于软件的新产品原型,然后对那些有发展潜力的产品进行快速演进。在不远的将来,廉价却功能强大、可接入网络的嵌入式设备将会无处不在,这让我们可以在同样短的周期内,以低廉的成本获得产品原型并演化出更多不同形态。随着3D打印变得越来越便宜和快速,并开始处理更多种类的原材料,我们将可以按需创造并交付出种类极其繁多的定制化产品。

软件有三个特征能够激发这种快速的创新。首先,通过软件设计原型并完善想法是相对便宜的。其次,我们可以在产品发展的早期就实际使用这些原型。最后,在创建这些原型的过程中,我们能够发现大量客户认为有价值的功能,然后将这些融合到我们的设计中——这使得我们能够更快地通过用户来对新想法进行验证,收集反馈,并据此改进我们的产品和业务。

与此同时,势不可挡的微型化趋势(如摩尔定律3所述)让极度强大的计算机也可以变得非常轻巧并且随处可见,而软件是背后的关键因素。在《财富》一篇名为“如今每家公司都是软件公司”的文章中,联邦快递的信息技术高级副总裁大卫·赞卡形容自己是在经营“一家联邦快递内部的软件公司”。而福特的高级技术主管普拉萨德则将他的公司描述为一家“车轮上的精密计算机”制造商。市场研究机构CCS Insight的本·伍德评价称,诺基亚“走过了硬件创新上令人难以置信的十年,而苹果则认为你需要的不过是一块长方形的屏幕,剩下都是软件的事”4。对软件态度的这种转变,使得很多公司将软件开发搬回到了公司内部,这其中包括像通用电气和通用汽车这些曾经的IT外包先行者。正如我们将会在第15章讨论的,英国政府已跟上了这一潮流。《经济学家》杂志这样报道5

31965年英特尔的联合创始人戈登·摩尔预测,集成电路的密度大概会每两年翻一倍。

4http://www.bbc.co.uk/news/technology-23947212;在我们看来,这是微软收购诺基亚的关键原因。

5《经济学家特别报告:外包与离岸》,406,编号8819,2013年1月19日。

通用汽车这样做的原因可能也适用于其他很多企业。通用汽车首席信息官兰迪·莫特表示,“IT在我们的业务中已变得更为普遍,我们现在将其视为竞争优势的一个重要来源”,目前他正负责扭转公司的外包策略。他说道,在工作曾经由外包团队完成的时候,通用汽车投入到IT中的资源大部分用于维持系统正常运转,别出差错,而不是探索以新的方式来完成这些工作。因此,公司认为把大部分IT的工作放在公司内部或附近来完成将能够带来更大的灵活性和更快的速度,并鼓励更多的创新。

商业社会对待IT的态度正在发生变化,从以前将IT看作一个改进内部运营的工具,到现在将由软件和技术驱动的越来越快的创新周期作为一种竞争优势。这将产生深远的影响。传统的IT项目管理模式不适合快速的创新周期。然而这些传统模式却深深地根植在管理的方方面面,从运营、客户服务到预算、治理和企业战略,无不如此。在最近十年里,支撑在大型组织中采用以产品为中心的管理范式的各种元素悉数出现,但它们并没有以一种系统化的方式贯通和展现出来。本书旨在弥补这一空白,将与你共享我们从那些已成功采用了这些新思想的组织中得到的启发。更重要的是,我们仔细剖析了产生高绩效的文化,这是组织能够规模化快速创新的关键因素。

我们为什么写这本书

本书的几位作者都有在大型企业和创业公司工作的经历,我们想要提炼出一种务实的、系统性的方法,能够有效适用于大型企业环境下的创新和转型。我们不仅探讨了在高效组织中如何研发产品的问题,还指出了那些想要提升自身绩效的组织应该如何以渐进式、迭代式和低风险的方式来采纳这些方法。

我们写这本书的动力来自于对当前行业现状的失望。我们讲述的方法和实践并不是什么新东西,它们都是已知和可行的。然而,这些方法和实践还没有成为主流,通常都是零星地得到实施,只带来了一些局部的而非系统性的改进。这样的后果是公司投入了巨大成本努力创造产品和服务,却没有给客户带来预期的价值,成效甚微。

随着《持续交付》和《精益创业》的出版,那些在企业中工作的人们涌现出了大量诉求,他们希望采纳这些书中谈到的实践。也有大量的公司已经采纳这些实践,并从中获得了可观的收益:能够更快地向市场投入更高质量的产品,提升了客户满意度,得到了更高的投资回报。与此同时,这也降低了成本和风险,并让员工工作得更加开心,因为他们不必再夜以继日地工作,也终于有机会在工作中释放创造性和激情。

但是,所有人都发现要想成功实现这些想法非常困难。大多数情况下,除了一些渐进的改良外,基本不可能实现更多目标,因为组织中只有一小部分做出了改变——这一部分仍然要继续与其他部门合作,而其他这些部门想要他们仍按传统的方式来工作。因此,我们要讲一讲那些成功的公司为了从根本上提高绩效是如何重新思考这一切的:从财务管理和治理、风险与合规管理,到系统架构,以及项目群、投资组合和需求管理。

我们会在本书中讲述企业如何设法解决上述问题,提出一系列模式和原则帮助你实现这些想法。我们相信每一家公司都是不同的,都有独特的需求,所以我们不会给出如何实施特定实践的规则。相反,我们要描述一种启发式的实现方法,它强调实验的重要性,通过实验来了解你的组织该如何最有效地采纳这些想法并进行改进。这种方法需要的时间更长,但它的优势在于可以更快地展现出可衡量的收益,并降低变化带来的风险。它也能够让你的组织和员工认识到什么方式对自己最有效。

我们希望你能从这本书中发现价值。最危险的态度莫过于“这些想法都不错,但在我们的组织里行不通”。正如丰田生产系统之父大野耐一所说6

6见参考书目[ohno12]。

无论是高层管理者、中层管理者还是工作在一线的员工,我们都是人,所以我们都会走入一种误区,认为我们现在的做事方法就是最好的。或者你可能认为这并不是最好的方式,却理所当然地接受了,“我们也没办法,事情就是如此”。

你在尝试运用本书中的观点时,肯定会遇到阻碍。当你在阅读案例分析的时候,很可能就会明白为什么这些方法在你的组织中不起作用。不要把“阻碍”变成“反对”。你应该将从本书中所学的内容作为一种启发来指引你不懈努力尝试,而不是一味地生搬硬套。要持续不断地寻找阻碍,并将其作为实验和学习的机会。再次引用大野耐一的论述7

7同上。

改善(kaizen)的机会是无尽的。不要总想着你已经让事情变得比以前更好,就可以心安理得了……这就好像一个学剑道的学生因为偶尔几次击败了他的师傅,就骄傲起来。一旦你萌生了持续改进的想法,就要在日常工作中抱着这样的态度,坚信在任何一次改进的后面一定可以发现另一个可以改进的地方。

谁应该读这本书

这本书主要的目标读者是领导者和管理者。书中涉及的原则和模式可以应用到任何领域的任何组织中。

我们期望的读者包括:

  • 对组织战略、领导力、组织文化和良好治理感兴趣的高层管理者;

  • 负责应用开发或者基础设施与运维的IT总监;

  • 任何从事项目或项目群管理的人,包括项目管理办公室(PMO)成员;

  • 那些与交付相关的财务、会计或治理、监管及合规管理人员;

  • 首席市场官、产品经理以及其他参与(涉及软件开发的)产品和服务设计的人。

交付团队的参与者同样可以在书中找到有价值的内容,但本书并没有深入谈论工程实践,比如如何编写可维护的功能验收测试、自动化部署或管理基础设施与数据库配置。这些内容在《持续交付》中有更深入的讨论。

本书着重关注那些在大中型组织中工作的人们。他们已意识到,要在这个时代取得成功就必须重新思考组织战略、文化和治理,以及他们管理产品和服务的方式。并不是说这本书对小型组织没有帮助——只是对它们当前所处的发展阶段来说,某些内容暂时还不适用。

我们坚持的一个重要原则是保持本书短小、精炼和实用。为了达到这个目标,对于书中讲到的原则与实践背后的理论模型,我们不会花大量的篇幅讨论。相反,我们只提出这些领域中的一些基本原则,帮助读者理解其理论基础,然后介绍这些理论的一些实际应用。书中为感兴趣的读者提供了进一步深入学习的参考资料。

另外,我们也很谨慎地避免在书中提供关于软件工具的选择和使用的详细指南。这有两个原因。第一,我们认为工具的选择其实并不是非常关键的因素(只要别选那些差的就行)。很多正在向敏捷方法转型的组织花了大量的时间来选择工具,寄期望于工具可以神奇地解决它们的根本问题。但对这些进行敏捷转型的组织而言,最普遍的失败原因是它们无力改变组织的文化,而不是没有好的工具。第二,特定的工具和流程很快就会过时。优秀的工具(包括大量开源工具)以及介绍如何使用这些工具的资料有很多。这本书中,我们专注于那些能够帮助你的组织取得成功的策略,而不会在乎你选择什么工具。

大纲

第一部分介绍本书的主题:文化、战略以及创新的生命周期。第二部分讨论如何对新的想法进行探索,通过收集数据来快速评估哪些新想法能够产生价值,或具有快速发展的前景。第三部分涵盖了在大型组织中如何对那些在探索阶段经过了严格筛选的想法进行拓展,也提出了一种系统性的方法来改进我们运作大型项目的方式。最后,第四部分展示企业如何培育出一个鼓励学习和实验的环境,着重关注文化、治理、财务管理、IT和组织战略。

所有人都应该阅读第一部分,然后可以根据你的兴趣随意翻阅本书的其余部分。不过,在阅读第四部分之前,建议先看看第3章、第6章和第7章,因为这些章节提出和定义了第四部分中涉及的很多概念。

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致谢

很多人为这本书付出了心血。尤其是以下各位,为这本书的早期版本或个别章节进行了详细审校并提出了建议,我们向他们表示由衷的感谢(姓名按字母顺序排列):Adrian Cockcroft、Amy McLeod、Andy Pittaway、Bas Vodde、Ben Williams、Bjarte Bogsnes、Brett Ansley、Carmen Cook、Charles Betz、Chris Cheshire、Courtney Hemphill、Dan North、Darius Kumana、David Tuck、Don Reinertsen、Gary Gruver、Gene Kim、Ian Carroll、James Cook、Jean-Marc Domaingue、Jeff Gothelf、Jeff Patton、Jim Highsmith、Joe Zenevitch、John Allspaw、John Crosby、Jonathan Thoms、Josh Seiden、Kevin Behr、Kief Morris、Kraig Parkinson、Lane Halley、Lee Nicholls、Lindsay Ratcliffe、Luke Barrett、Marc Hofer、Marcin Floryan、Martin Fowler、Matt Pancino、Michael Orzen、Mike Rother、Pat Kua、Randy Shoup、Ranjan Sakalley、Salim Virani、Steve Bell、Tom Barker、Tristan Kromer和Will Edelmuth。谢谢你们!这本书里我们所提到的理念有很多不同的来源。来自世界各地各种组织中的人们对这些理念进行了无数次的研讨、演讲和辩论,使这些理念得到了不断去伪与提炼。感谢所有曾参与到那些讨论中,跟我们分享了经验和提出了反馈的人们。特别是要感谢O'Reilly出版社出色的编辑和制作团队:Mary Treseler、Angela Rufino、Allyson MacDonald、Kara Ebrahim和Dan Fauxsmith。同样也特别感谢Peter Staples制作了这本书几乎所有精彩的图形。Steve Bell、John Kordyback、Scott Buckley和Gareth Rushgrove为这本书提供了很多案例,感谢你们对这本书的付出和深刻见解。最后,Dmitry Kirsanov和Alina Kirsanova为这本书进行了逐字逐句的、细致的高质量修编、校对和索引工作,谢谢你们。

在Jez的第二个女儿Reshmi诞生之后,他在家一边照顾女儿一边开始了这本书的创作。在整个创作期间,Jez经常在工作间隙和Reshmi还有她的姐姐Amrita搞些恶作剧或一起进行一些新奇的尝试,这给他带来了启发和欢笑。Jez美丽智慧的妻子Rani,在他遇到挫折和气馁时始终如一地支持和鼓励他,对此他报以无限的感激、爱和赞美。他也感谢母亲的鼓励和支持,尤其是当很多客人来访而他不得不继续写作的时候。Jez也要感谢两位合著者Joanne和Barry,让他的命令与控制倾向有所节制,让这本书的创作成为了一次真正的协作活动。若没有你们,这本书就是另一番摸样——远远没有现在好。他要感谢他在Chef的同事,给了他很多启发和支持,让他能够生活在追求梦想的喜悦中,追求创造一流的产品与客户体验。他也要感谢他的前雇主,ThoughtWorks,为创新者和热爱技术的人提供了一个独一无二、充满思想的家园,从这里获得的很多思想都包含在了这本书里。最后,特别感谢Chris Murphy、Chad Wathington、David Rice、Cyndi Mitchell、Barry Crist和Adam Jacob,为这本书的创作提供了很多支持。

当最初Jez Humble和Martin Fowler说服Joanne来参与创作一本关于进阶《持续交付》的书时,她并没有真正意识到将面对的是什么。随着时间的推移(两年半多),这本书逐渐演变成了今天的样子。她在创作这本书的过程中得到了很多人的支持、鼓励和充分的信任。Joanne的丈夫John,她的人生伴侣和最好的朋友,给了她巨大的鼓励和包容理解。尤其是很多个周末与夜晚,她因为书的创作而没有陪伴家人,这让她深感内疚。还有她的同事和ThoughtWorks的领导团队为她进行调查和完成这本书提供了大量帮助,特别是David Whalley、Chris Murphy和她为之工作的ThoughtWorks澳洲领导团队——因为他们明白,在敏捷与精益交付实践中,有与之相适应的安全、风险与合规管理而非简单的命令与控制,是多么重要。最后,但同样重要的是,她要感谢她的合著者和好朋友Barry和Jez,他们教会了她坚持不懈、协作和彼此间真正的信任。

Barry如果没有他人生的织梦者、搭档和妻子Qiu Yi,就不可能完成这本书的创作。她始终用自己的热情、毅力和耐心在包容和体谅着他,总是无时无刻地为他着想,支持他。他的父母Niall和Joan,一直都相信他,为了让他能够实现自己的目标而提供支持,牺牲自己。他们成为了儿子最好的榜样,Barry的处事原则和价值观深受他们影响,他对此非常感激。他想念他的兄弟姐妹,和他们在一起的时光总是如此珍贵而短暂。他的心从未远离自己的大家庭,思念无时不在。在生活和工作中,很多朋友、同事和与其交谈过的人都给了他很多启发,这本书里呈现了很多他们的观点、经验教训和知识。感谢你们分享的这一切。在当初开始写第一篇博客并按下发布时,他完全没想到有一天他能够走到这一步,完成这样一本书。Jez和Joanne的鼓励、协作和校对工作远不止教会了他如何将思想转化为文字——他更是在他们的指导下得到了成长。

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