第 2 章 管理企业动态的投资组合

第 2 章 管理企业动态的投资组合

做生意的目的就是创造客户。

——彼得·德鲁克

在本章中,我们将讨论业务的生命周期,公司如何才能平衡新商业模式的探索和已有商业模式的拓展。我们需要区分这两种模式,这样才能理解在一个企业中哪些地方可以运用精益创业的实践和原则,以及如何以探索和拓展两种模式的差异化作为管理创新投资组合的基础。

埃弗雷特·罗杰斯在他的《创新的扩散》一书中描述了所有成功的技术和想法所经历的过程,如图2-1所示1。随着时间推移,所有成功的想法,无论是新的技术、产品类别、商业模式还是方法论,都经历了从无人知晓,到逐渐引起关注,再到人人耳熟能详的过程。甚至这些想法会进一步催生出更高级别和更有价值的创新。当然,不同的创新走过它生命周期中的不同阶段所用的时间可能差别很大。

1罗杰斯的著作,详细内容参见[rogers],该书的成果事实上来自于他对爱荷华州农民如何采用新技术的研究。

图 2-1 展现创新生命周期的S曲线

罗杰斯认为,可以根据人们对创新的不同反应将其分为不同群体,如图2-2。最初,新的技术和想法是由创新者来进行实验和验证,而这些人构成了整个人群中最小的一个群体。当创新者发现了可以带来竞争优势的新技术(大部分都不会),这些技术就会被早期采纳者所用。以此类推,每个群体取得的成功就会将创新进一步扩散到后续其他群体。杰弗里·摩尔总结并推广了罗杰斯的观点,他提出了“鸿沟”的概念——一个逻辑上的分水岭,区分了早期采纳者和早期大多数。这个鸿沟的想法是源自摩尔自己的观察:很多创新一旦不再被有远见者视为竞争优势的来源,也还没有在早期大多数眼中成为一项安全的赌注或已证明的实践,就将陷入很大的困境。

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图 2-2 技术采纳的生命周期,取自杰弗里·摩尔的著作《公司进化论》,2006年

一旦市场接受了某种颠覆性的新技术或想法,就会有大量相关的产品涌现出来。图2-3展示了摩尔所提出的产品类别生命周期。一个成功的产品类别最初会经历高速成长(阶段B),接下来进入市场成熟期(阶段C),这个阶段市场中会发生很多合并。在一个成熟期的市场中,成长往往来自于收购竞争对手,获得新用户以及提升效率。最终,产品类别将走向衰退(阶段D)。在任何时刻,一个产品类别都有可能被某种新的创新所颠覆——的确,一个创新能否称得上“颠覆”就取决于它对现有产品类别和商业模式的破坏力。不过,即使面对颠覆性的创新,企业有时候也有可能继续维持一个利润丰厚的利基市场,例如,功能手机在很多国家仍然是一个重要的产品类别,IBM的大型机业务仍然在盈利。

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图 2-3 产品类别成熟度生命周期,取自杰弗里·摩尔的著作《公司进化论》,2006年

第一点要注意的是,一个产品处在不同的成熟度阶段时,对它的管理、研发、市场营销和投资也会随之有很大不同。比如,在一个成熟期市场里,我们可以将客户理解得很透彻,清楚地知道他们通过产品获得的价值,很清楚如何获得新客户和向老用户销售新产品,以及同类型的新产品通常只会包含一些渐进式的创新。然而对新的产品类别来说,情况就完全相反。

尽管要透彻理解以上生命周期的各种阶段涉及大量细节,比如我们的客户是其他商业实体还是消费者。但我们可以将这个问题进行简化,只观察所有企业都必然会参与的两个关键活动:探索新的产品类别与商业模式,和拓展已经过验证的产品类别与商业模式2。史蒂夫·布兰克在讨论如何发展客户时,以“探寻”和“执行”来描述这两种活动3

2这种区分最初是由詹姆斯·马奇在其论文Exploration and Exploitation in Organizational Learning中提出的,见参考资料[march]。

3见参考书目[blank]。

创业企业在开始时通过商业模式创新来探索新的机会:他们寻找与创始人的目的和愿景相一致的商业模式,能够为客户交付价值,推动盈利和组织成长。一旦找到这个商业模式,接下来就是对它进行扩展,规模化,想办法降低成本,提高效率,以及提升市场占有率和客户基础。但是,没有哪种商业模式是永恒的:每种产品类别和商业模式最终都会被更新的类别和模式所颠覆——只是时间长短的问题而已。

探索新的机会和拓展已有的机会,是有着本质不同的两种策略,需要不同的组织结构、能力、流程和思维模式。下面这个观点怎么强调都不过分:在拓展领域很有效的管理实践,如果用来探索新机会一定会导致失败——反之亦然。表2-1列出了这两个领域之间的区别。

表 2-1 探索与拓展

 

探索

拓展

策略

彻底的或颠覆性的创新,新商业模式创新

渐进式创新,持续优化现有商业模式

组织结构

跨职能、全能型小团队

多个团队通过使命原则保持目标一致

文化

对于实验和风险有高的容忍度,接受失败,专注于获得认知

渐进式改善和优化,专注于质量和客户满意度

风险管理

最大的风险是没有找到产品市场匹配点

针对每一种产品和服务综合考虑很多因素进行取舍

目标

打开新市场,或在现有的市场下发现新机会

从已占有市场上最大化收益,比竞争对手更高效地经营

衡量进度

达到产品市场匹配点

超越预期,实现计划的里程碑和目标

那些找到成功的商业模式并跨越了鸿沟的创业公司,经常会发现他们很难进入下一个阶段:在一个成长期市场中高效经营并规模化。另一方面,那些成功将自己变得非常擅长执行的组织却往往丧失了探索新商业模式的能力。埃里克·莱斯给自己写了一封虚构的信件来刻画这种观念模式上的转变:

亲爱的埃里克,感谢你为本公司所做的一切。很不幸,你一直以来所做的工作现在不存在了,你效力的这家公司也已经消失了。但是,我们很高兴能为你在一家全新的公司里提供一份新工作,很巧的是,这家公司的员工和以前那家完全一样。新的工作在几个月以前已经启动,你可以立即投入其中。幸运的是,所有那些让你在以前的公司取得成功的策略在这里全部作废。祝你好运!4

4http://www.startuplessonslearned.com/2008/11/what-is-customer-development.html

在一个企业里,成功的投资组合管理的关键是理解如何在探索新商业模式与拓展已验证的现有商业模式之间取得平衡,以及如何将业务从一种状态成功地转换到另一种状态。领导者必须清楚理解这两个领域之间的区别,并且能够并行不悖地贯彻两种非常不同的思维方式与治理策略。

2.1 探索新的想法

只有不到一半的创业公司能够活过5年5。 由此可以想象,企业在努力培育新业务时会浪费大量的资金,而且鲜有为客户带来的价值6。当然我们不可能提前预知一项新业务是否会成功,但埃里克·莱斯在《精益创业》一书中详细为我们介绍了一种用于极度不确定性条件下的方法。精益创业方法论不仅仅适用于创业领域,同样也适用于企业环境,只要我们牢牢记住它的目的:发现潜在的颠覆性新商业模式并投入生产,同时快速抛弃那些无法成功的商业模式。

5http://smallbiztrends.com/2012/12/start-up-failure-rates-the-definitive-numbers.html;这些数字在不同行业里差别很大,信息技术领域平均5年的存活期,比教育和医疗行业要短很多:http://smallbiztrends.com/2008/05/startup-failure-rates-vary-across-economy.html

6精确的数据很难获得,但是周围的证据比比皆是。

每一位企业家,无论他是在一个创业公司还是在大型企业,都会对他们的业务及其影响力有一种愿景,希望能够吸引到大批忠实的客户。要让这个愿景成为现实,就必须验证两个关键的假设:价值假说与成长性假说。对于价值假说,需要回答我们的业务是否能够解决某个真实的问题,从而实实在在为用户提供价值。如果是,我们就可以说找到了一个方案问题匹配点。成长性假说需要我们验证能够多快地获取新用户,是否能够产生史蒂夫·布兰克所称的一种可重复的、可扩展的销售过程——换句话说,我们的用户基数是否能快速攀升到图2-1中的“曲棍球杆”的位置,以及我们的客户获取成本是否够低。如果能够通过这些检验,我们就找到了产品市场匹配点,就可以向前进入到史蒂夫·布兰克的客户开发流程的最后两个阶段:客户创造阶段,以此真正开启我们的业务,然后是公司建设阶段,尝试跨越鸿沟7

7http://www.startuplessonslearned.com/2008/11/what-is-customer-development.html

在精益创业中,我们采用一种系统性的方法,以迭代的方式走过这个过程。首先我们要提出一个价值假说来明确需要验证的问题,然后决定要验证该假说需要度量哪些数据。接下来设计一个实验,即“最小可行产品”,通过构建这个最小可行产品,从真实客户那里收集必要的数据来判断我们是否找到了产品市场匹配点。

其中的诀窍在于以最小化的投入走过这个循环。既然我们处在一个极端不确定的条件下,很可能我们的价值假说就是错的。如果是这样,我们就需要转向(pivot),基于获得的认知再提出新的价值假说,重复前面的过程。不断地循环往复,直到我们要么达到一个产品市场匹配点,决定停止实验,要么耗光所有资金。我们将所有钱花完之前所拥有的时间称为“跑道”,目标就是在到达跑道尽头之前尽可能频繁地转向,从而找到一个产品市场匹配点。

精益创业方法的一个重要特征是,相对于构建完整的产品,进行的实验成本低且快速。通常来说,我们采用跨职能的小团队,能够在几小时,几天或者几周之内构建一个最小可行产品并收集数据,而不是用上几个月或几年,专注于执行图2-4中的“构建-度量-学习”反馈环。我们预期很多实验会以失败告终,但会有一小部分能取得成功。无论如何,只要谨慎地遵循前面的步骤,每个迭代都会得到一些“验证性学习”成果。验证性学习意味着我们要对商业模式背后的关键假设进行验证(到合适的精确程度,不要过度),从而了解该商业模式能否成功,并决定应该是继续、转向还是停止。

图 2-4 “构建-度量-学习”循环

精益创业的过程是相对低成本的,因而在一个企业环境中,我们可以使用“可选性原则(或期权性原则)”同时追逐多个可能的商业模式。

注解

什么是期权?

获得期权让你有权利,而非义务,在未来做某些事情(典型的是以固定价格购买或出售一种资产)。期权有一个价格和一个逾期日期。期权的例子包括音乐会门票,答应与某人出去共进晚餐,以及决策要出资开发某个新产品。

是否应该对某个想法做进一步投资,这样的决策有不确定性。我们可以利用可选性来管理这种不确定性,比如投入既定的时间和金钱去研究这个想法的经济效益参数,它可能是一种商业模式,一个产品,或流程变革之类的创新。我们会限制任何一个想法可能的最大投资损失(止损),而期望其中少数的想法能够取得巨大成功,补偿或抵消掉所有那些没有成功的投资,如图2-58。可选性是一种强大的工具,让你可以延迟决策达到期望成效要采用的方法,直到你同时对多种可能的方法进行了探索。

8像期权那样尝试、犯错再修补,这个理念来自于纳西姆·塔勒布的《反脆弱》一书第181页,见参考书目[taleb]。采用戴夫·斯诺登的Cynefin框架语言,可选性是一种让实验可以“安全失败”的方法,通过精心设计来限制由失败可能引起的负面影响。更多关于在IT管理中应用可选性的讨论,请阅读奥拉夫·马森等人所著的Commitment,由Hathaway Te Brake Publications出版。

图 2-5 可选性原则,取自《反脆弱:从不确定性中获益》,纳西姆·塔勒布,2012年

提示

奏效理论(Effectuation)

限制损失,确保每个决策都能产生一些收益(即便只是一些新的信息),这是企业家应对不确定性环境时使用的几种方法之一。在这种环境下简单的因果推理(演算式的)不是一种管理风险的有效方式。认知科学家萨拉斯·萨拉斯沃蒂博士在她的Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise 一书中,根据对很多企业家真实工作状态的研究,提出了一个企业家精神的框架9

9访问该链接可以得到一份三页的“奏效”框架:http://www.effectuation.org/sites/default/files/documents/effectuation-3-pager.pdf

限制初始投资,并制造资源稀缺性,对管理创新风险至关重要。我们都清楚大部分想法是无法成功的,因而必须找到简单、快捷的实验方法,快速以较低的成本排除掉那些无效的想法。

思考一下ARM芯片的案例,其CPU如今已经成为几乎所有移动设备的心脏。该处理器的第一个版本是上个世纪80年代两个英国人索菲·威尔逊和史蒂夫·弗伯在剑桥设计的。它从概念到设计投产仅历时18个月10。他们的老板赫尔曼·豪泽在被问及是如何做到的时候,说:“回过头来看,当时在我们决定做一款微处理器的时候,我认为我做了两个重要的决定。我信任我的团队,并且给了团队两件英特尔和摩托罗拉永远不会提供给他们员工的东西——第一是缺钱,第二是缺人。他们不得不保持简单。”11

10http://www.theregister.co.uk/2012/05/03/unsung_heroes_of_tech_arm_creators_sophie_wilson_and_steve_furber?page=2

11http://www.pcpro.co.uk/features/358750/whatever-happened-to-hermann-hauser

精益创业的核心理念在于,通过科学的方法识别和验证假设,从而快速对商业模式进行评估。因此该方法不仅仅适用于开拓新业务。比如,遵循“约束可用时间与资源”的原则以限制损失,以及构建最小可行产品,尽快基于真实用户来验证价值假说,这些方法在你每次开始进行探索尝试时都应该使用。我们应该采用这种方法来对所有具有未知因素和不确定性,进而存在风险的想法进行探索——无论是交付新产品,替换已有系统,采纳新工具、新流程或者新的方法论,还是实施某个商业现成软件解决方案(COTS)。任何时候,如果你听说某个新的IT项目启动时就拥有一笔很大的预算,拥有几十甚至几百人的团队,并且制定了一个长达几个月的交付计划,那你就可以料到这个项目将会延期和超预算,并且很难交付出最初期望的价值。

警告

在内部IT项目上运用精益创业

对于企业内部的软件工程项目,包括像私有云之类的服务和平台,系统替换等等,精益创业的原则同样重要。很多项目,启动的时候声势浩大,计划动辄几个月甚至几年,不断地口头承诺会逐步解决某个实际用户(内部)的问题。然而实际上,开发这些系统的团队经常会忽视真实用户的需要和喜好——我们常常听到这样的话,“我们比他们自己更清楚他们需要什么”。 以这种方式运作的项目不会为了获得反馈而频繁地给客户交付增量的价值,简直就是在浪费时间和资源,很难达到它的目标和效果。而且这还会产生其他严重后果:难以使用的内部系统让员工在工作中倍感沮丧,影响他们高效工作的士气和能力。除了因效率低下增加的成本,企业不断增加的系统还会让原本已经极度复杂的生产环境变得雪上加霜。这样下去一个不可避免的后果就是“IT边缘化”——为了实现目标,业务团队逐步抛弃由IT部门批准采购或维护的系统,而选择其他更好的方案。

组织在启动新项目时倾向于采用很大的团队,一方面是因为他们(错误地)认为这样有助于项目尽早完成,另一方面也是因为所采用的流程使然,比如年度预算周期,这会刺激他们为了保障自己的项目预先占据大量资源。然而,以这种方式构建复杂系统时,不可避免地会导致系统功能膨胀,复杂性和依赖管理的难度增加,以及低效和糟糕的质量。在大型团队里,要建立和试图维持有效的沟通也会消耗大量的精力。与此同时,这些系统还在以一种不可控和难预期的方式快速成长。

在这种环境下,要建立有效的反馈环非常困难。没有反馈环,也就无从判断正在构建的哪些东西有价值,是否和产品或项目的愿景一致。经常很多项目甚至无法将各种组件集成到一起形成一个可以工作的系统——当尝试去集成的时候,会发现有铺天盖地的问题需要处理,否则系统根本无法达到可以工作的状态,更不要说发布了。以我们的经验来看,在流程中加入的预先计划越多,只会使最终的结果越糟,而不是越好。

在我们还没有获得足够的证据来支持某种业务及其经济模型时,不应该在任何工作上进行过多投资,并且这种探索必须由小的跨职能团队在一个有限的“跑道”内完成。我们会在第二部分深入讨论。

当探索新商业模式时,最小化软件开发投入

一家我们曾经服务过的大型零售公司计划在一个新市场开一家店——他们的第一次海外扩张。管理层给了IT团队八个星期时间去调整他们的零售网点系统以便能够在新的国家里使用,计算不同的消费税和处理不同的货币。经过评估,我们认为修改现有的系统去支持多种货币和不同的税务体制将需要几个月,需要一大笔投资。团队被迫要寻找其他不同的方法来验证该方案是可行的。于是团队将新的销售税硬编码到现有的大型机系统中,并且实现了一个简单的代理来将新商店系统中的货币符号实时地替换掉。尽管这些海外扩展最终因为2008的金融危机而取消,不过我们在决定去投资实现一个功能完整而健壮的长期方案之前,在初期以最少的投入验证了当时提出的方案,从而避免了巨大损失。

关于探索的最后一点。这一章我们主要关注创新扩散是如何在产品开发中发挥作用的,不过同样的原则也适用于组织变革。很多企业在整个组织中推行新的方法论、实践、流程和工具时,总是希望毕其功于一役,却忽略了一个事实,即人们对于这样的新事物会有不同的反应,不存在任何一刀切的方法。太多这种“大爆炸式”的方法都没有达到预期的结果,或者中途被悄无声息地抛弃掉,而改用另一种新的方法来试图收拾前面的烂摊子。

有时候我们应该探索并尝试一些彻底的流程变革,就像探索潜在新商业模式的方法一样——在精益的术语中称为“突破性改善”(kaikaku)。也就是说,我们要用一个相对较小的跨职能团队进行尝试,团队中有一些属于“创新者”一类的人。这些人必须对提出的过程实验很感兴趣并且有必需的能力来执行实验。而当某种改变被证明是有价值的,这个团队能够帮助其他团队采纳它,这样这种改变就有可能在更广泛的组织内“跨越鸿沟”,直到成为组织标准的工作方式。但是,过程改进并没有止步于此。正如我们会在第6章讨论的,所有团队需要在每天的工作中仍然进行持续的、渐进式的过程改进,即“持续改善”(kaizen),从而不断减少浪费,提高吞吐量和质量。我们会在第11章更深入地讨论组织文化这个话题。

2.2 拓展已验证的商业模式

企业擅长于对已经跨越鸿沟的商业模式进行拓展——这就是它存在的意义。但是,当在对现有产品进行演进或在已经过验证的产品类别里引入新产品时,软件工程方法往往成为了瓶颈。

在企业里开展工作,项目构成了传统管理范式的基础。一个项目通常要从编写商业理据开始,以此来争取到预算,进而产生大量的预先计划、设计和分析。接下来不同部门要协调工作来执行计划。项目是否成功是根据它能否在预算的时间和成本内完成当初计划的工作。然而可悲的是,一个项目以这个标准判断是否“成功”,和它是否真正在为客户、为组织带来价值比起来显得微不足道,两者没有任何因果关系。

从那些持续演进的Web系统上收集到的数据来看,基于计划的特性开发方法并不能很有效的为客户和组织创造价值。亚马逊和微软(以及很多创业公司)采用一种称为A/B测试的技术,它能够在一个特性被完全构建出来之前,先收集数据来分析新的特性是否真的能够给用户带来价值。罗尼·科哈维在加入微软成为其实验平台总经理之前,曾领导了亚马逊的数据挖掘与个性化团队。他透露了一个“令人吃惊的统计”:60%~90%的想法都没有能够改善它们想要改善的指标。基于在微软所做的实验,有三分之一的想法产生了有统计显著性的积极变化,有三分之一的想法没有带来明显的改变,还有三分之一则产生了有统计显著性的负面变化12。 而所有这些经过检验的想法当初都被认为是很好的想法。可见无论是直觉还是专家的意见,都不能作为很好的衡量一个想法是否对用户有价值的标准。

12见参考书目[kohavi]。

基于项目的管理范式让这个问题更加恶化。项目从启动到完成通常需要花很长时间,于是项目干系人会尽可能向项目里塞进很多特性,因为他们知道一旦项目结束就很难再往里面添加了。进一步讲,项目的“计划”过程都发生在项目刚开始时,而此刻我们所掌握的信息最少,对项目风险的了解也最少。由于一种称为“计划谬误”的认知偏见,高层管理倾向于“基于臆想的乐观主义而不是理性地对收益、损失和概率进行权衡来制定决策。他们往往高估收益而低估成本。他们头脑中萦绕着各种成功的场景,却忽略了发生错误和决策失算的可能性。结果就是,他们追求的那些举措很少能够按时或在预算内完成,或者无法产生期望的回报——甚至都完不成”13

13见参考书目[kahneman],第252页。很多外包服务供应商都依赖计划谬误来赚钱。对于项目初始预先定义的服务内容,他们为了争取合同而报出最低价格(尤其是当合同会给予出价最低者时),然后通过每次需求变更时要求客户支付额外费用来获得利润。

项目开始执行后,我们会逐步发现新的信息——但是因为没有人想砍掉自己的特性,所以新的信息通常就导致更多的工作,也就是所谓的“范围蔓延”。随着项目进展和越来越多信息的出现,范围也不断增加,唐纳德·赖纳森将这样一个恶性循环称为“大批次死亡螺旋”。再加上计划谬误,这就意味着项目超出预算和延期的风险与项目的大小成正比。这就是为什么我们要以小批量工作的一个重要理论依据14

14赖纳森在他的书中用整整一章([reinertsen],第5章)介绍了减少批量大小的依据。

所有这些特性和增加的范围都意味着项目会给生产环境增加大量的复杂性——像我们在第14章讨论的——而这些增加的复杂性在项目计划过程中通常都不会考虑。这些复杂性会给运维部门带来更大的成本和计划外的工作,而且还会导致以后的项目在执行时所需的成本和工作量也大增。

最后,由于在项目方式下评判一个人的标准是根据他能否按时间按预算完成工作,而不是根据给客户带来的价值,即生产力是根据产出而非成效来衡量的。这会引发一些有害的行为。评判产品人员只看他们编写完备的规格文档和精心设计商业理据的水平,而不是他们提出的产品和特性是否能够给用户带来价值。开发人员的奖励是根据他们在自己的开发机器上是否完成了代码,而不是根据他们的代码是否可以集成产生一个可工作的、能通过测试的,并能够在大量用户的真实使用环境中存活下来的系统。我们创造了一种不可持续的“英雄文化”,鼓励加班和高利用率(确保每个人都很忙),而不是鼓励用尽可能少的工作量达到期望的成效。

高利用率意味着需要协作的工作要花费更长时间才能完成,因为你需要打交道的人总是忙于其他高优先级的事情。为了满足更紧迫的完成期限,人们根本无暇关心产品的可维护性和过程改进的事情(比如自动化),而这些工作是能够提高质量和吞吐量的。相应地,这就抬高了未来工作的成本,增加了整个组织的压力,让所有人都必须“更努力地工作”,进入了一个让所有人都过度劳累的恶性循环。

Freedom from Command & Control 一书的作者约翰·赛登认为:“机能失调的行为无处不在而且具有系统性,这并非因为人的邪恶,而是因为系统对人们要服务于组织层级的要求超过了他们要服务于客户的要求……人们的聪明才智都用在了生存上,而非改进上。”

我们如何才能摆脱这种恶性循环呢?在本书的第三部分,我们讲述了在业务拓展这个领域如何运作大型项目,可以遵循如下这些原则。

(1) 定义、度量和管理“成效”,而非“产出”。运用使命原则,为项目工作指明正确的方向——为干系人创造的最理想的成效。然后在项目群级别迭代式地工作,为每个迭代指定想要实现的可衡量的项目群级别成效。至于如何实现这些成效,就授权给项目群里的团队。在每个迭代后,基于从真实客户那里获得的反馈,我们再努力改进需求质量,提高速度,和改善所产生的成效。

(2) 管理吞吐量,而非容量或利用率。我们通过将所有工作可视化并限制在制品数量来实现看板原则。接下来我们致力于减少启动新工作,而努力尽快将现有工作完成。我们持续地通过过程改进来缩短特性走过整个过程的交付周期——即特性从提出到交付给用户所需的时间。采用持续交付,以小增量方式工作,使得我们可以低成本、低风险地快速交付小块价值,也更容易形成反馈环。

(3) 确保员工是因为从系统层面进行长期考虑而受到奖励,而不是因为追求短期的功能性目标。员工的奖励应该因为他们持续和有效(双赢)的协作,因为能以最小化的工作量来实现期望的成效,因为能在实现成效的同时降低系统的复杂性。员工不应该在出现失败时被惩罚,相反,我们必须建立一种实验与协作的文化,设计一个可以让失败变得安全的体系,并且建立相应的机制让我们可以从错误中学习,并利用这些信息让系统更加健壮。

2.3 平衡企业投资组合

和任何金融方面的投资一样,采用某种经济模型来指导决策是企业管理业务投资组合的关键。然而如今这还不是一种被广为接受的实践。如图2-6,一项针对全球161位业务决策者的调查显示,只有24%的受访者声称在采用某种经济模型来制定企业产品和服务的投资决策。令人吃惊的是,有13%的受访者承认最高薪者的意见是最主要的决策因素(也称为HiPPO方法15)。47%的受访者声称在采用一种稍微显得不那么愚蠢的方法——由委员会做决策。

15HiPPO是英文“highest paid person's opinion”的缩写,即谁级别高谁说了算,该术语由微软的架构师合伙人罗尼·科哈维所创。——译者注

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图 2-6 企业如何进行投资决策

Escape Velocity: Free Your Company's Future from the Pull of the Past 16一书中,杰弗里·摩尔提出了一个“成长性/重要性矩阵”,将现有的投资决策可视化,如图2-7所示,并描述了如何通过这个矩阵去区分哪些公司拥有有效的投资组合策略,而哪些没有。图中y 轴衡量了某种业务相比其他业务的重要性,这里“重要”的意思是它能产生5%~10%甚至更多的收入或利润。x 轴衡量了这个业务以绝对值表示的增长率。

16见参考书目[moore]。

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图 2-7 投资组合管理的成长性/重要性矩阵,源自杰弗里·摩尔的著作 Escape Velocity: Free Your Company's Future from the Pull of the Past,2011年(经HarperCollins出版社许可使用)

有很多组织在上面第三象限占有市场领导地位,对应着图2-3中的阶段C(成熟期市场),比如2014年时的微软、IBM和惠普。但是如图2-7,尽管它们投入了巨大的研发费用去开拓第一象限中的新业务,却都没能发展起(而不是收购)某个成功进入阶段B的优势业务(对应上面第二象限)。与之相反,亚马逊、谷歌和苹果则都在过去十年中创造了快速成长的业务,并且这些业务在企业的财务收益中占据很重要的地位。

要理解为什么很多公司没能成功地创造出第二象限中的业务,必须充分理解企业投资组合的动态变化。巴格海在《增长炼金术》17一书中提出的“三地平线”模型对此进行了描述,如图2-8。第一地平线包含了你的核心产品类别和业务(对应图2-7中的第三象限)。

17见参考书目[baghai]。——译者注

图 2-8 三地平线,源自杰弗里·摩尔的Escape Velocity: Free Your Company's Future from the Pull of the Past,2011年(经HarperCollins出版社许可使用)

对第一地平线业务的投资会在当年就产生结果,通常是以改进现有产品或在现有产品类别里发布新产品的形式。第二地平线是一些新兴业务,它们将构成企业未来的核心业务。要让这一类业务成功,需要大量的投资,也需要销售与市场营销部门的高度关注,但它产生的回报可能比不上对第一地平线的投资。

第三地平线是精益创业的领域,在这里我们实验新的商业模式,尝试为新业务找到产品市场匹配点。我们的目标是,在做进一步的长期投资之前,先投入足够的时间和金钱来建立一条跑道,努力发现能被市场接受的产品。接下来,我们要么将这个想法推向第二地平线,要么就搁置下去,直到市场条件或者技术的进步让这个想法值得再次尝试。

有三个重要的问题会共同扼杀掉可能进入第二地平线的业务。第一,它们需要在研发、销售和营销资源上进行巨大投资,却无法产生相应的收入回报——而这恰恰是企业对这些部门通常的考核指标。第二,每条地平线都需要非常不同的管理和支撑实践才能取得成功,如表2-2所示。如果盲目地在每一个阶段都使用相同的方法,必然会导致失败。第三,如克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中讨论的,正在盈利的企业常常不愿推出颠覆性的新产品来侵蚀其现有的利润和市场份额——因为这可能会威胁到它们现有的底线和市场估值。

表 2-2 三地平线

 

第一地平线(0~12个月)

第二地平线(12~36个月)

第三地平线(36~72个月)

目标

经济回报最大化

跨越鸿沟,开始贡献显著的营收

创建新业务

关键指标

计划营收的达成,市场份额,利润率

销量,目标客户

议论/口碑,受欢迎程度(消费者),品牌客户(企业)

我们经常看到,在很多企业,这些因素综合在一起共同导致了业务无法步入第二地平线,甚至那些在探索和拓展商业模式上都做得很好的企业同样被这些问题所困扰。经常,这些公司尝试过的一些业务最终却被其他公司成功推向市场,产生了破坏性的结果。施乐PARC研究所发明了现代图形用户界面(和其他很多现代计算用到的重要元素),但是施乐总部里那些“碳粉头们”认为“还没有迹象表明计算机会普及或它能做什么”,所以最终是苹果和微软将计算机带入了人们的家庭18

18纪录片《史蒂夫·乔布斯:遗失的访谈》。

摄影巨头柯达于2012年申请破产,但它其实是数码相机的真正发明者。1975年,柯达设备司研究实验室的史蒂夫·萨松及其团队缔造了这项突破性的创新19。但是,团队遇到了一头雾水的管理者,他们无法理解消费者为什么会想通过一个显示屏来查看照片。他们的所有业务都是围绕照片这一产业链展开的——生产纸、胶片及周边设施——而不是捕捉回忆。

19http://www.techradar.com/news/cameras/photography-video-capture/how-kodak-invented-the-digital-camera-in-1975-364822

警告

为什么创新无法简单通过雇佣或收购来实现?

很多企业都收购过创业公司,试图通过这种方式跟上当前趋势和加速创新——也可能是为了平衡当前的产品组合,引入多样性,为了将自己摇身变为“创新实验室”,或是为了填补它们在阶段A、第一象限或第三地平线的空白。就在我们身边,我们看到很多这种措施所产生的不良后果,收购并没有带来预期的回报,而且资深员工一旦行使了他们的期权就马上离开了。问题出现在,当这些被收购的公司——从事第三或第二地平线的产品——遭遇了收购公司处在第一地平线的治理模式、财务目标和管理结构,它们的创新能力就完全被毁掉了。有时来自上级组织的人会轮换到创新实验室工作,寄希望于这样就能神奇地学会在一个不同地平线领域里进行创新,而不是让他们去感受文化上的冲击。“收购-雇佣”这种方式总是因为相同的原因而失败:得到了优秀的人才却把他们放进一种病态型或官僚型文化中,这样改变不了原有文化,反而会让这些人崩溃。真正的解决办法只能是努力转变组织自身的文化,为每条地平线培养出高效的领导者和管理者——这样组织就不再需要刻意从外部雇佣或者收购创新者了。

我们认为,组织要能在中长期里生存并发展,就必须要在持续地探索未来新商业模式的能力和高效开拓现有商业模式的能力之间进行平衡。事实上,一个真正具有适应性和弹性的组织,突出特征之一就是,为了追求未来的机遇和新的市场与客户,它能够持续地颠覆自己现有的商业模式。

比如,亚马逊力推电子书并生产Kindle,这些都冲击了它当时主要的商业模式,即销售纸质书。亚马逊“集市”的出现允许其他供应商利用亚马逊的基础设施来销售商品,这可能与亚马逊自己销售的商品形成竞争。3M公司为自己定义了明确的策略,即进行持续的产品创新,并且设定了一个目标,要求近五年内引入的新产品所产生的收入要占总收入的30%,这一目标在2008年就已被超越20。3M公司的首席执行官兼总裁英格·图林期望该数字能够在2017年达到40%21

20http://archive.fortune.com/2010/09/23/news/companies/3m_innovation_revival.fortune/index.htm

21http://www.cnbc.com/id/100801531

Intuit公司使用一个简单的模型来平衡对三个地平线的投资,如表2-3所示。谷歌也遵循类似的模式,只是投资分配的比例有所不同:70%在第一地平线,20%在第二地平线,10%在第三地平线22

22http://money.cnn.com/magazines/business2/business2_archive/2005/12/01/8364616/index.htm

表 2-3 Intuit公司的创新地平线及度量指标

 

现有业务

成长期业务

新想法

投资

60%

30%

运营支出的10%,基于验证性学习按季度出资

指标

丰富现有产品类别,市场份额,客户推荐,收入

成长性,提升效率(带来利润提升)

基于给客户带来好处的“喜爱指标”,产品使用活跃度,积极口碑

例子产品

TurboTax,Mint

QuickBooks在线会计

SnapTax

在平衡不同的地平线时,要牢记的最重要一点是,除非高层管理者非常积极地进行投资管理,在不同的地平线部署恰当的管理实践,并关注组织对各层管理者是否有恰当的激励方式,否则那些第一地平线的核心业务总会寻找各种办法来排挤并最终扼杀掉其他地平线的业务。对于这种“左右开弓”的方式,倘若组织文化和管理实践上的障碍过于顽固的话,还有一条出路就是分拆剥离出尽可能独立的业务单元。

安泰保险如何建立新公司来颠覆它的核心业务

像美国医疗保健市场里的所有玩家一样,安泰保险很清楚奥巴马政府的平价医疗法案既有很大的风险也打开了巨大的商机。在该法案签署的时候,安泰保险已有160年的历史,它决定建立一家名为Healthagen的新公司,“一个独立的组织,独立投资,独立薪酬,以及独立管理,因此不必遵循与安泰保险相同的管理流程”,其目的是利用新技术和新商业模式颠覆原有的医疗保健供应商市场。Healthagen的初步目标是每年带动15亿~20亿美元的营收23

安泰保险同时还建立了另一家子公司,遵循类似的原则创造一个消费者集市,推动私人交换模式的发展。安泰保险主席、总裁兼首席执行官马克·伯托里尼表示,他的目标就是建立一个以技术为根基的竞争性生态系统,未来能够颠覆安泰自己的核心业务。

23http://techonomy.com/conf/13-tucson/business-revolutions/conversation-mark-bertolini/

2.4 结论

每一个想法都有它的生命周期,成功的想法为它的早期采纳者带来竞争优势,并最终成为更高层次创新的基础。企业必须要建立起一套持续尝试并验证新想法的成熟机制,为企业未来岁月里的成长奠定基础。有效的企业投资组合管理要求我们建立并运用某种经济模型,以此模型来对三条地平线范围内的投资进行平衡。要进一步了解组合管理,建议阅读杰弗里·摩尔的Escape Velocity: Free Your Company's Future from the Pull of the Past

我们期望在第三地平线内能有一些新的业务想法孵化出来。既然无法预测哪些想法会成功,那就运用可选性原则,假设其中很多都会失败但有少数能够成功。运用精益创业方法对这些想法的商业模式进行快速尝试和转向,直到团队耗尽所有资源,或者成功发现产品市场匹配点,被市场所接受。大多数想法永远无法进入第二地平线,但对于那些成功进入第二地平线的想法,需要一种完全不同的管理方式。在第三地平线,我们主要关注是否找到产品市场匹配点,而在第二地平线,我们需要识别和管理更多针对我们业务特点的风险。在这个阶段,我们不再进行商业模式创新,转而进行渐进式创新,这需要一组不同的技能。

有太多的公司因为试图用第一地平线的管理策略来管理第二和第三地平线的投资,结果扼杀了创新。在本书剩余章节中,我们将不再讨论第一地平线(尽管第三部分讨论的很多原则和技术可以有效地运用到该领域)。本书第二部分讨论探索领域,在第三地平线投资中要运用的原则和方法。第三部分讨论组织在拓展领域如何实现大规模快速发展,这会运用到一些在制造领域已使用数十年的精益原则,从而持续推动质量提升和成本下降。第四部分将讨论如何实现企业转型,尤其是如何孕育出创新文化。

请思考以下问题。

  • 你的组织采用什么框架来平衡投资组合,包括探索新商业模式,拓展已验证的商业模式,以及发展核心业务?

  • 你能够在哪里一目了然地看到这种投资组合的情况?

  • 你们采用哪些绩效指标衡量这些领域中每一种活动的健康情况?

  • 在你的组织里,三条地平线所占的投资比率是多少?这个比率是有意识管理的,还是无意识的?你认为这个合适的比例应该是多少?

  • 组织的高层领导如何确保第二地平线和第三地平线的投资得到扶持?如何确保每一项业务在不同地平线之间成功转换,且能够将每项投资相关的绩效指标最大化?

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