第 1 章 导论

第 1 章 导论

在一个错误设计的系统中,即使心存善意的人也可能会无意地对陌生人造成极大伤害,而有时他们可能完全意识不到。

——班·高达可

成立于1984年的新联合汽车制造有限公司(NUMMI)是通用汽车和丰田的合资公司,也是加利福尼亚唯一的汽车制造工厂。2010年4月1日,它关门了。通用汽车和丰田通过合资各取所需。丰田希望在美国建立一家工厂以规避来自美国国会的进口限制的威胁。美国国会此举是为了阻止国内汽车制造商市场占有率的无情下滑。对于通用汽车,这是学习如何生产小型汽车才能盈利和研究丰田生产系统(TPS)的绝佳机会。丰田生产系统使得日本的汽车制造商能够持续以低廉的成本交付高质量的产品,这给美国的汽车制造商带来了极大压力1

1NUMMI工厂的故事在《美国生活》中有详细的讲述,第403集:http://www.thisamericanlife.org/radio-archives/episode/403/。所有的内容都直接引用自这里。

关于这个合资厂的所在地,通用汽车选择了他们已经关闭的弗里蒙特装配工厂。无论是所生产汽车的质量,还是管理者与工人的关系,弗里蒙特工厂都是通用汽车中最差的一个。在该工厂1982年关闭的时候,劳工关系已几近彻底崩溃,工人们一边工作一边酗酒和赌博。难以置信的是,丰田同意了联合汽车工人协会调解人布鲁斯·李的要求,重新雇用了原弗里蒙特工厂的工会领袖去领导NUMMI的工人。这些工人被送到日本的丰田城学习丰田生产系统。在短短的三个月时间里,NUMMI就生产出了质量近乎完美的汽车——部分质量甚至达到了全美最高水准,就和那些从日本本土进口的车一样——而且成本要比以前弗里蒙特工厂时期低很多。李曾经断言“把工厂搞砸的是系统,不是人”,他说对了。

介绍丰田生产系统的文字已经有很多,不过当你倾听那些从弗里蒙特装配工厂开始一直坚持到NUMMI结束的工人们谈话时,一个被反复提及的主题就是团队协作。这也许有些老生常谈了,但对很多全美汽车工人联合会(UAW)的员工来说,这是一次不可思议的震撼体验。丰田生产系统以“质量内建于产品”作为最高优先级,因此,一旦发现问题就必须尽快解决,而且必须对系统进行改进,努力确保同样的问题不会再次发生。这需要工人与管理者合作才有可能完成。当工人发现一个问题,他可以拉动绳索(著名的“安灯拉绳”)叫来管理者。管理者随即会过来协助解决问题。如果问题不能在允许的时间内得到解决,工人可以停掉生产线,直到问题被解决。之后,团队会进行实验并采取改进措施,防止问题再次发生。

这些理念——比如管理者的主要任务是协助工人,工人应该有权力停止生产线,所有人都应该参与决定如何改进系统——对汽车工人联合会的员工来说都是革命性的。约翰·舒克是第一个在丰田城工作的美国人,负责培训NUMMI的工人。他回忆说:“那些工人们学习着新的工作方式,感受到了一种非常强烈的情感体验,体会到了一种真正能够让人们在一起彼此协作的工作方式——作为一个团队。”

丰田生产系统的工作方式和传统的欧美管理实践形成了鲜明的对比。后者是基于科学管理创始人泰勒(Frederick Winslow Taylor)所提出的原则。根据泰勒的理论,管理者的职责就是对工作进行分析,并将其分解为更小的较独立的任务。这些任务由专门的工人来执行,而工人们不需要理解任何东西,只需要尽可能高效地完成分配给他们的具体任务。泰勒主义在根本上是将组织视为机器,需要将其分解为零部件来分析和理解。

相反,丰田生产系统的核心是创造一种高度信任的文化。在这样的文化下,所有人都以按需打造高质量产品为共同目标,而工人和管理者能够跨职能协作,持续对系统进行改进——有时甚至是彻底重新设计。在所有层级上保持目标一致和自治,进而产生一种专注于持续改善(kaizen)的高度信任文化,这些来自丰田生产系统的理念是产生一个能够快速适应不断变化条件的大型组织所必不可少的。

丰田生产系统能够取得成功的一个关键是它对工人产生的影响。泰勒主义将工人变成了机器的附属品,每天的工作就是尽可能快地执行预先设计好的动作。而丰田生产系统则要求工人通过持续改善来不断掌控自己的工作,让他们在工作中追求更高的目标——永远追求更高的质量、更高的价值和为客户带来更好的服务——并给予他们一定程度的自主性,允许他们对一些改进想法进行实验,并实施那些经验证可行的。

数十年的研究表明,对于那些需要创造力和反复试错的任务,期望的成效无法通过简单地遵循一套规则来实现,这时内在激励会产生最好的成效2。事实上,在非例行性的工作中,像奖金和在绩效评估中给员工评级这类外部激励手段反倒会降低绩效3。里克·马德里曾经在弗里蒙特工厂工作,后来也供职于NUMMI。提到丰田生产系统,他说:“它让我的生活告别了沮丧和烦闷,就像我儿子说的,它改变了我的态度。它让一切都变好了。”让员工为工作感到自豪,而不是用胡萝卜加大棒的方式激励员工,这是高绩效企业文化中最核心的要素4

2行为科学家经常将工作分为两种类型:例行任务,能够通过遵循一个规则来实现唯一正确的结果,称为“演算性工作”;那些需要创造性和试错过程的工作称为“启发性工作”。

3几十年的研究已经一再证明了这样的结果。丹·平克对此有很精彩的总结,见参考书目[pink]。

4在W. 爱德华兹·戴明所提出的“管理转型14条法则”中,有一条是“消除障碍,让从事管理和技术工作的人员为自己的技能感到自豪。这意味着,其中包括,要废除年度绩效评级,废除目标管理”,见参考书目[deming],第24页。

丰田生产系统的核心原则看似浅显直白,应用起来却非常困难。通用汽车曾经尝试将它在NUMMI已取得的成绩复制到其他工厂,但完全失败了。改变组织层级结构是他们当时面临的最大障碍。丰田生产系统消除了“资历”的概念,即过去汽车工人联合会的员工都是根据服务的年限来分配工作,最好的工作总是留给服务年限最长的人。在丰田生产系统中,每个人都要学习团队中所需的所有技能,并且岗位需要轮换。同时系统还消除了管理者的可见身份标识和特权。在NUMMI工厂里,没有人打领带——不仅仅是合同工——就是为了强调每个人都是团队一部分这个事实。管理者也没有了像其他通用汽车工厂里的那些特权,比如独立的餐厅和停车位。

最后,改进质量的努力触碰到了组织的边界。在丰田生产系统中,供应商、工程师和工人彼此协作,持续提高各个零部件的质量,并确保工人能够得到完成工作所需的工具。这个模式在NUMMI得以运作,是因为工程师都是内部人员,零部件来自与丰田有紧密协作关系的日本供应商。而美国的供应链则不太一样。如果提供给通用汽车组装厂的零部件质量不合格或不匹配,根本就没什么机制来解决这种问题。

通用汽车的范奈司工厂面临很多与弗里蒙特工厂相同的问题。厄尼·谢弗是该工厂的负责人,他讲述了范奈司与NUMMI的不同:“你会看到很多事情都不一样。不过有一点你看不到的是支撑NUMMI工厂的整个系统。我认为,当时没有人理解这个系统的真正本质。通用汽车是那种‘各管一摊’的组织。各部门的职能划分得非常清晰,你只管设计汽车,之后丢给工厂里的家伙就行了。”这是泰勒管理方式遗留下的问题。而丰田生产系统存在于围绕其思想体系所设计的,由组织文化、供应链关系、财务管理、人力资源管理和公司治理等构成的生态系统中,而且只有如此,它才能成功。

通用汽车尝试过在范奈司工厂应用丰田生产系统,但却失败了。尽管面临倒闭的危险(最终还是没有躲掉),工人和管理者们在面对需要转变自己的身份和行为方式时仍然有抵触。拉里·施皮格尔是NUMMI的老员工,曾经到范奈司协助实施丰田生产系统。他回忆说,那里的人根本不相信工厂会真的倒闭,“很多人坚信他们根本不需要进行改变”。

缺乏危机感是通用汽车在采用丰田生产系统时遇到的阻力——而且这可能是大多数组织变革的最大障碍5。通用汽车美国分公司用了15年才决定要高度重视丰田生产系统的实施,然后又花了10年去付诸实践。在这段时间里,他们本应赢得的所有竞争优势都已经消失。2009年,通用汽车破产,并向美国政府申请破产保护,同时也退出了NUMMI。丰田随后于2010年关闭了NUMMI工厂。

5约翰·科特是Leading Change 一书的作者,他说,“大多数员工,约75%的管理者,以及几乎所有的高层管理人员,都需要认识到,重大变革是绝对必要的”,见参考书目[kotter],第51页。

NUMMI的故事之所以重要,是因为它能够说明本书的主要关注点——如何成长为精益企业,比如丰田——也能够说明我们会遇到的常见阻力。丰田对于他们所做的事情一直都非常开放,允许公众参观工厂,甚至连竞争对手都可以来。这样做的部分原因在于它清楚地知道,丰田生产系统得以运作和那些具体的实践关系不大,文化才是关键。很多人都把焦点放在了那些随着丰田生产系统流行起来的实践和工具,比如“安灯拉绳”。通用汽车的一位副总裁甚至命令他的一位经理把NUMMI工厂的每一个角落都拍下来,打算直接精确地复制。最后的结果就是,他们建起了一座带有“安灯拉绳”的工厂,但却没有人去拉,因为对这里管理者的激励因素是下线汽车(无论质量如何)的速度,遵循的是外部激励原则。

1.1 精益企业首先是由人构成的系统

随着社会和技术变革的速度不断加快,由丰田开创的精益方法变得前所未有地重要,因为事实证明,要想在具有不确定因素的环境下通过拥抱变化来获得繁荣发展,它就是一种行之有效的战略。弄清精益企业的关键在于要认识到它首先是一个关于“人”的系统。人们往往把关注点放到精益和敏捷团队所采用的特定实践和工具上,比如看板、站立会议、结对编程等等。然而,人们在采纳这些方法时往往都将其作为某种仪式或“最佳实践”,却没有充分认识到其本质——它们只是在特定情境内为了追求特定目标而采取的有效对策。

在具有持续改善文化的组织里,这些对策很自然就会在团队里出现,并且在失去价值后被舍弃。创建一个精益企业的关键在于,要让那些实际开展工作的员工能够按照与更广泛组织的战略方向一致的方式来解决客户的问题。要做到这一点,就需要员工能够自己做出局部性的决策,并且这个决策在组织战略层面上是合理的——无疑,这高度依赖于信息的流动,包括反馈环。

社会学家罗恩·韦斯特鲁姆主要针对航空和医疗领域里的事故和人为错误,对信息流进行了大量研究。韦斯特鲁姆意识到,在这些领域里的安全性是可以根据组织文化预测出来的。他提出了“安全文化的延续性”,包括三种类型6

6见参考书目[westrum-2014]。

病态型(Pathological)组织的特征是存在大量的恐惧和威胁。人们通常出于政治因素而隐藏或者压制信息,甚至为了让自己表面上更好看而扭曲事实。

官僚型(Bureaucratic)组织,各部门自保。每个部门都想维护自己的“一亩三分地”,坚持自己的规则,通常会依照章程按部就班地行事——当然是他们自己的章程。

生机型(Generative)组织专注于自身的使命。我们如何实现目标?任何因素都要让位于高绩效,做自己应该做的事情。

上述三种文化处理信息的方式不同。据韦斯特鲁姆观察:“能提供顺畅信息流的组织氛围,更有可能支持和鼓励那些合作性的以及更需使命感的行为,比如解决难题、创新变革、跨部门协作等。当出现错误时,病态型组织会倾向于找替罪羊,官僚型组织会寻求‘公正’的责任评判,而生机型组织则会尝试发现系统中的根本问题。”表1-1列出了不同类型文化的特征。

表 1-1 组织如何处理信息

病态型(权力导向)

官僚型(规则导向)

生机型(绩效导向)

缺少合作

中等合作

高度合作

信使被消灭

信使不被重视

信使受到关注和训练

逃避责任

各扫门前雪

风险共担

阻拦联结

容忍联结

鼓励联结

失败产生“替罪羊”

失败要求责任评判

失败产生根因调查

压制新鲜事物

认为新鲜事物带来问题麻烦

采纳新鲜事物

人们对韦斯特鲁姆的分类方法已经进行了广泛而深入的解读。任何在病态型(或甚至官僚型)组织中工作的人都很容易对其产生共鸣。不过,该方法蕴含的意义并没有仅仅停留在学术层面。

为了揭示是哪些因素成就了高绩效组织,2013年,PuppetLabs、IT Revolution Press和ThoughtWorks对全世界9200位技术领域专家进行了问卷调查。受访者来自金融、电信、零售、政府、科技、教育和医疗等各个行业。基于对收到的反馈的分析,最终发布了《2014年DevOps行业报告》7。该报告得出的最显著的结论是:卓越的IT绩效已成为一种竞争优势。分析显示,拥有高效IT组织的公司,他们能够超越自己的利润、市场份额和生产率目标的机会是其他公司的两倍8

7见参考书目[forsgren]。

8这项问卷让受访者对自己组织在实现盈利、市场份额和生产率等目标上的相对绩效进行打分,以此来衡量组织绩效。这采用的是一种在以往的研究中已多次验证的标准量表法。参考资料[widener]。

调查还考察了影响组织绩效的文化因素。发现其中最重要的一个因素是人们对工作的满意度。这一结果是基于人们对下面这些陈述的认同程度获得的(这不禁让人想起NUMMI的工人在刚接触丰田生产系统时的反应):

  • 我会向其他人推荐这里是个工作的好地方

  • 我能获得工具和资源以很好地完成我的工作

  • 我满意我的工作

  • 我的工作能很好地发挥我的技术和能力

工作满意度是组织绩效最重要的预测指标,这也印证了内在激励的重要性。进行这项问卷调查的团队想要知道韦斯特鲁姆的模型是否能有效预测组织绩效9。因此,这项问卷要求人们沿着表1-1中展示的韦斯特鲁姆模型的每一个轴线来评估他们团队的文化,并要求他们对“在我的团队中,失败产生根因调查”这类表述的认同程度进行打分10。该调查通过这种方法对文化进行度量。

9在此披露一下:Jez是《2014年DevOps行业报告》背后团队的成员之一。

10这种量化衡量态度的方法称为“李克特量表”。

对结果进行统计分析后发现,团队文化不仅与组织绩效有很强的关联,它还是工作满意度的一个重要风向标。结果非常清楚:一个高度信任的生机型文化不仅对创造一个安全的工作环境非常重要,更是打造高绩效组织的基础。

1.2 使命式指挥:替代命令与控制

高度信任的组织文化经常和一种被普遍称为“命令与控制”的文化做对比:后者的理念来自科学管理理论,该理论认为管理者应该制定计划,基层员工负责执行——通常军队的运作被认为是贯彻这一理念的典范。然而现实是,自从1806年普鲁士军队,一个典型计划驱动的组织,被拿破仑那支去中心化和高度机动灵活的部队彻底击溃后,这种“命令与控制”的模式在军事领域就已经不再流行了。拿破仑利用一种称为“机动作战”的作战形式打败了规模更大、更训练有素的敌军。机动作战的目标是通过震慑和突击来瓦解敌人团结有序的整体行动能力,从而将实际战斗最小化。机动作战的关键因素在于能够比你的敌人更快地获取信息、做出决策和采取行动——这些正是创业公司得以颠覆大企业的法宝11

11正如我们在第3章讨论的,这一概念在约翰·伯伊德的OODA环(观察-判断-决策-行动)中有系统性阐述,而这一理论又进一步启发了埃里克·莱斯的“构建-度量-学习”循环过程。

被拿破仑击溃后,有三个人在重建普鲁士军队上发挥了非常重要的作用:卡尔·冯·克劳塞维茨、戴维·沙恩霍斯特和赫尔姆特·冯·毛奇。他们的贡献意义深远,不仅改变了古老的军事管理信条,而且对后来人们如何领导和管理大型组织也产生了重要影响。尤其是这些思想还被应用到了“任务导向指挥系统”(Auftragstaktik),或者叫“使命式指挥”(Mission Command)的理念中,我们接下来就会探讨。使命式指挥使得机动作战得以应用到大规模部队——对于理解大型企业如何能与创业公司竞争这是关键。

在对拿破仑之战惨败之后,沙恩霍斯特将军成为新设立的普鲁士总参谋部最高长官。他成立了一个改革委员会对战败原因进行调查分析,并开始对普鲁士军队实施改革。沙恩霍斯特注意到拿破仑的指挥官有权力根据战场实际情况做出决断,不用等着上面的层层批准,这使得部队可以快速适应不断变化的战况。

沙恩霍斯特希望系统性地培养出类似的能力。他意识到这需要训练一些能够独立思考、有悟性的参谋骨干。这些人需要认同相似的价值观,并且能够在激烈的战斗中果断自主地采取行动。于是培养参谋士官的军事学校应运而生。招生标准定为择优录取,不论社会背景,这在普鲁士军队的历史上也属首次。

1857年,冯·毛奇被任命为普鲁士军队总参谋长。他最为人熟知的可能就是那句名言,“遇到敌人,一切计划都将被打破”。在沙恩霍斯特所创的军事文化基础上,冯·毛奇又有了关键性的革新。他把军事策略看作是一系列备选方案,指挥官要在战斗之前对这些方案进行大量甄别研究。1869年,他提出了一份题为“大型作战单位指挥官指南”的纲领,其中详细陈述了如何在不确定的条件下领导大型组织。

在这份文献中,冯·毛奇指出:“在战争中,环境瞬息万变,确实很难保证一套指令能在长时间内考虑到诸多细节,并在战争中完全执行。”因此他建议:“只下达极其必要的命令,所作的计划不要超出你所能预见到的情况。”同时他给出了如下的意见:“命令的级别越高,就应该越简短通用。下一级则需补充认为必要的进一步说明,而执行的细节则交给口头指示或一句简短的指令。这样就确保了每个人都拥有行动自由,可以在授权范围内进行决断……要遵守的规则是,一条命令应该包含且只包含其下级要达成某个特定目的时无法自己作出判断的内容。”

至关重要的是,命令总含有一段说明其意图的文字,以传达该命令的目的。这样,在碰到突现的机会或遭遇阻碍无法严格执行原有命令时,下级就可以做出明智的判断。冯·毛奇指出:“战场上千变万化,很多情况下指挥官都必须靠自己的判断行动。身为指挥官,决不能荒唐到死等有时不可能到达的命令。不过,作为一条准则,指挥官只有遵循上级的意志行动,才能在整个战场中有效发挥他的作用。”

这些理念构成了“任务导向指挥系统”,或“使命式指挥”理论的核心。这一理论,加上培养一支经专业训练懂得如何实际运用这些原则的指挥官骨干队伍,已经被很多精锐部队采纳,包括美国海军陆战队以及北约部队(最近)。

史蒂芬·邦吉在其讲述商业战略的专著The Art of Action 中(上文引用的“大型作战单位指挥官指南”即摘录于这本书)更加详细地讲述了“任务导向指挥系统”理念在普鲁士军队中的发展历史12。在沙恩霍斯特、冯·毛奇以及另一位普鲁士将军冯·克劳塞维茨的成果基础上,邦吉发展出了一套为大型组织指导战略决策的理论。年仅26岁的冯·克劳塞维茨就已经参加了与拿破仑的两场决定性战役,耶拿战役和奥尔施塔特会战。之后他服务于沙恩霍斯特的改革委员会,并给世人留下了一部未完成的巨著《战争论》。他在这部著作中引入了一个概念“战争迷雾”,即在一个大型和快速变化环境中行动时将面对的根本的不确定性,对整个系统的认知必定是不完整的。他还引入了另外一个概念——摩擦,即造成现实情况无法按理想方式发生。摩擦表现为不完整的信息、意料之外的副作用、人为因素(比如人为犯错或误解),以及一系列意外事件的累积效应。

12见参考书目[bungay]。

摩擦与复杂适应系统

冯·克劳霍维茨提出的“摩擦”概念是一个绝佳的隐喻,利于我们理解复杂适应系统的行为,比如一家企业(或任何由人构成的组织)。复杂适应系统的典型特征是,其整体上的行为是无法通过泰勒的还原论方法——把高级运动形式还原为低级运动形式,通过对构成系统的各个组件进行分析来了解整体——来理解的。相反,复杂适应系统的很多特征及行为模式都是在系统内多个层级之间的事件与组件的相互作用过程中逐渐“浮现”出来的。对于开放系统(比如企业),我们还必须要考虑它与外部环境的相互作用,包括消费者和竞争者可能出现的行为,以及更大范围内的社会与技术变革13。归根结底,摩擦源于人——事实上,所有组织都是由具有独立意志和掌握有限信息的人构成的。因此,摩擦无法克服。

13如果对各种不同类型的系统感兴趣,并希望深入了解,建议研究戴夫·斯诺登的Cynefin框架:http://www.youtube.com/watch?v=N7oz366X0-8

邦吉认为摩擦会导致三种差距。第一,认知差距,产生于我们参与计划或行动的时候,因为我们手上掌握的信息一定是不完美的,而我们需要进行假设和对不完美信息进行解读。第二,一致性差距,当人们无法按照计划行事就会产生,可能是由于相互冲突的优先级、误解,或是有人忘记或忽略了计划中的一些要素。第三,影响差距,由于环境发生的一些不可预知的变化而产生,可能是由其他环境参与者导致,或是意外的副作用产生了与我们预期不符的效果。这些差距显示在了图1-1中。

图 1-1 复杂适应系统中产生的差距,取自史蒂芬·邦吉的著作The Art of Action: How Leaders Close the Gaps Between Plans, Actions, and Results(经布莱利出版公司许可再版)

邦吉接下来阐述了三种弥合差距的方法:企业通常采用的科学管理补救方法,“任务导向指挥系统”学说里提出的替代方法,以及他自己对如何将“使命式指挥”应用到企业的解读,他将其命名为“有导向的机会主义”,如表1-2所示。

表 1-2 三种差距以及如何管理

 

影响差距

认知差距

一致性差距

它是什么?

预期的行动成效和实际成效之间的差异

希望掌握的信息和实际掌握的信息之间的差异

希望他人所做的事和他人实际做的事之间的差异

 

科学管理补救措施

更细致的掌控

更详细的信息

更全面的指令

“任务导向指挥系统”补救措施

“在职权范围内,每人都有做决定和行动的自由”

“只下达必要的命令,作出的计划不要超出你所能预见的情况”

“为达成目的,向每个作战单位传达必要的上级意图”

“有导向的机会主义”补救措施

让个体在意图一致的前提下自由调整行动

将方向限定在定义和传达意图

允许每一级定义如何实现上一级的意图,并“反向简报”14

14“反向简报”指信息的接受者(下级接收上级的意图)反过来给信息的发出者陈述自己的理解,从而减少信息传递时的失真。——译者注

在复杂适应系统中工作时,很关键的一点是,我们必须明白摩擦无处不在,科学管理的补救措施并不奏效,反而会让情况变得更糟。制定更详细的计划只会拖延反馈的速度,让我们无法及时获知哪些假设不成立。复杂的规则和管控会牵连无辜的人,却让真正有问题的人轻易逃脱,这样就会打击员工士气,破坏创新,毁掉创业精神。在官僚型或病态型组织中很难收集到有效的情报信息,因为人们总是为了保住自己的地盘而隐藏或歪曲信息。那些摆脱不了科学管理魔掌的组织无疑会沦为被颠覆的目标,消灭它们的将是那些懂得如何大规模快速前进的组织。

1.3 遵循使命原则,在大范围内形成一致目标

在复杂适应系统中,领导者和管理者面对的最重要问题是:鉴于组织中的成员永远无法获得充足的信息和上下文来了解他们的决定可能带来的全部后果,并且各种状况经常会打破原有计划,那么如何才能让组织成员做出正确的决定——以对组织最有利的方式行动?

The Principles of Product Development Flow 15一书中,唐纳德·赖纳森基于使命式指挥理论,提出了“使命原则”,要求我们“详细指定最终状态、目的,并将制约因素尽量最小化”。根据使命原则,建立目标一致性并不是通过制定如何实现目标的详细计划,而是通过说明使命的意图,并传达我们之所以肩负这一使命的原因。

15见参考书目[reinertsen]。

使命原则的关键在于建立一致性和实现自主性。这需要设定明确的高阶目标状态,并附上各方认可的时间表——条件的不确定性越高,该时间表就越宽泛——然后具体如何达成目标状态的细节就由各团队自行决定。这种方法可以用于组织的不同层级,每一层级缩小一些范围,同时提供更多的上下文细节。这本书里,在很多场景中都运用了使命原则,比如下面这三种。

预算与财务管理

  传统的预算流程要求对来年所有的开支进行计划,并根据详细的预测和商业计划将预算锁定下来。与此不同,我们可以从人、组织、运营、市场和财务等多个角度来设置高阶目标,并且定期对其进行评审。这种做法可以应用于各个层级,按需动态分配资源,定期回顾评审各项指标。

项目群管理

  我们不会再提前制定详细的工作计划,将其分解成细小的任务并分派给各个团队。取而代之的是,我们只会在项目群层面为每次迭代指定可衡量的目标。然后由团队自己确定如何实现那些目标,包括与其他团队协作,以及对工作进行持续集成和测试,从而确保满足项目群级的目标。

过程改进

  致力于持续改善过程是丰田生产系统的关键元素,是转变一个组织的强大工具。在第6章里,我们会提出“改善形”,通过迭代的方式,指定过程的目标状态,然后给实际参与过程的人员提供必要的时间和资源进行实验,找到正确的途径实现下个迭代的改进目标。

很关键的一点是,这些基于使命的过程必须取代“命令与控制”过程,两者不能共存。这要求员工在行为方式上有所不同,而且要学习新的技能。同时也需要组织在文化上做出改变,这将在第11章讨论。在谈论如何将使命式指挥应用到商业中时,史蒂芬·邦吉对能够促成使命式指挥的文化进行了反思——绝非巧合,这种文化,和表1-1中韦斯特鲁姆阐述的生机型组织具有相同的特征:

不变的核心是一种影响到招聘、培训、计划和管控流程,以及组织文化和价值观的整体性方法。使命式指挥所信奉的“领导力”观念必须坚定地把“人”放在核心位置。其主要依赖的因素从来不会出现在组织的财务报表上:人们是否愿意承担责任,上级领导是否愿意支持下属的决定,对善意的错误的容忍程度。这种文化建立在一种可预测的和支持性的内部环境之上,目的在于应对不可预测的和不利的外部环境。它的本质是通过一个构建在信任基础上的网络,跨越组织各个层级把人们绑定到一起,同甘共苦。要实现并维持这样的文化需要持续不断的努力16

16见参考书目[bungay],第88页。

1.4 人就是你的竞争优势

弗里蒙特装配厂的故事并没有和NUMMI一起结束。事实上,NUMMI这个地方见证了美国汽车制造业两种生产方式的变迁。2010年,NUMMI工厂被特斯拉汽车公司收购,成为了特斯拉工厂。特斯拉采用持续性的方法使自己的创新速度比丰田更快,为了支持更加频繁的更新而摒弃了多年的“型号”概念,并且在大多数时候都允许老款车的所有者通过下载新固件来获得新的特性。特斯拉同时也倡导信息透明,宣称不会对技术进行专利保护。这种做法让人不由地想起丰田早期的一个故事,当时的丰田还在生产自动织布机。有一次,一款织布机的设计图被盗了,丰田喜一郎听闻后据说是这样评述的:

窃贼的确可能依照设计图纸造出一台织布机。但是我们每天都在改变和完善我们的产品。因此,窃贼在按照偷来的设计图纸造出织布机的那一刻,就已经落后于我们了。而且,由于他们没有从初期生产的失败中获得的经验技能,所以在改进织布机的时候要浪费的时间比我们多得多。事情既然已经发生了,就没必要担心。我们只要一如既往地继续改进产品就行了17

17见参考书目[rother-2010],第40页。

一个企业的长期价值不在于产品或者知识产权的价值,而在于它能够通过创新持续提升为客户带来的价值并同时开拓新客户的能力。

本书的一个关键前提是,软件所能提供的灵活性,如果利用得当,可以加快企业的创新周期,特斯拉等很多企业的经验都已经证明了这一点。软件使你能够寻求新的机会,并能够比你的竞争对手更快地对已验证的机会进行拓展,从而为你的企业带来竞争优势。好消息是这种能力并非只是科技巨头的专利,所有的企业都可以拥有。根据《2014年DevOps行业报告》的数据显示,在超过一万名员工的企业中,有20%属于高绩效组织——这个比例虽然比较小规模的公司低一些,但依然相当可观。

很多在企业里工作的人都相信,他们的企业和谷歌、亚马逊或Netflix这些被树立为有效运用技术的典范的科技巨头之间存在着某种本质差异。我们常听到“那一套在我们这里行不通”。这也许没错,但是人们在识别妨碍他们改进的障碍物时经常会找错地方。怀疑论者经常把规模、法规、可感知的复杂性、遗留技术,或者其所经营的业务领域内其他的一些特征视为改进的障碍。本章的目的就是要说明,上述所有这些障碍其实是我们的挑战,而组织改进最严重的阻碍是来自于组织文化、领导力和组织战略。

很多组织都渴望走一些捷径来获得更高的绩效,比如开设创新实验室,收购创业公司,采纳新的方法论,或进行重组。但这些努力既不是必要的也不是充分的。若想获得成功,就必须在整个组织里,包括供应商,培养一种生机型的文化和组织战略。如果能做到这一点,组织就不必再寻求以上各种捷径了。

本书的第2章会描述一些原则,通过平衡产品投资组合使得组织能够取得长期的成功。值得一提的是,我们区分了产品开发生命周期中两种相对独立的活动:探索新的想法,收集数据并除去那些无法快速被用户接受的想法;以及对那些已被市场验证过的想法进行拓展。本书第二部分将讨论如何经营探索领域,然后第三部分讨论拓展领域。最后,第四部分将主要探讨如何在文化、财务管理、企业治理、风险与合规管理等方面对组织进行转型。

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