第一部分 启航

第一部分 启航

组织的意义在于是激发平凡的人做出不平凡的事。

——彼得·德鲁克

股东价值是世界上最愚蠢的想法……它是结果,而不是战略……你真正应该关注的是你的员工、你的客户和你的产品1

——杰克·韦尔奇

1http://on.ft.com/1zmWBMd

首先来看看我们对一个企业的定义:“由一群具有共同目的的人构成的复杂适应系统。”因此,这里既包括了公司,也包括了非盈利性机构和公共部门。我们将在第 1 章更加详细地讨论复杂适应系统。不过,让所有员工都知晓“共同目的”这一理念是一个企业成功的根本。一个公司的目的不同于它的愿景声明(组织渴望成为什么样子)和使命(组织所从事的业务)。战略要素咨询公司的管理总监格雷姆·肯尼将组织的目的描述为它能为其他人做什么,“管理者和员工必须设身处地为消费者着想”2。他列举了家乐氏食品公司(“为家庭的健康成长提供营养动力”)和保险公司 IAG(“为你管理风险,在你遭遇意外损失时助你一臂之力”)的例子。这里再加上我们最喜欢的例子:SpaceX,由埃隆·马斯克创建于 2002 年,目的是“变革航天运输,最终让人们居住在其他星球成为可能”3

2https://hbr.org/2014/09/your-companys-purpose-is-not-its-vision-mission-or-values/

3在经营 SpaceX 的大量空闲时间里,马斯克与“一群来自硅谷,想证明电动汽车也可以非常出色的勇敢工程师”共同创立了特斯拉汽车。

创建、调整和传达公司的目的是企业经营者的职责。他们的其他职责还包括创建一个帮助公司达成其目的的战略,以及发展一种保障其战略取得成功所必要的文化。环境在改变,战略和文化也要进行相应的演进。领导者有责任引领这一变革的方向,确保战略与文化能够相互支持以达成公司目的。如果领导者工作做得好,组织就能够适应、发现并满足不断变化的客户需要,同时有足够的适应力应对意外情况。这是企业良好治理的精髓所在。

对公司来说,让所有人抱有共同目的而不是追求利润最大化,这种想法似乎有些怪异。多年来,传统的观念认为企业经营者应该专注于最大化股东利益,并且通过让高管持股来强化这一目标4。但是这些策略存在很多不足。它们使得人们倾向于追求短期成果(比如季度盈利),而牺牲在较长期内应优先考虑的事项,比如提升员工能力和增进客户关系。这些策略也很容易扼杀创新,因为它们专注于在战术上削减短期成本,而牺牲那些有潜力在组织未来发展过程中产生更高回报,同时风险也更高的战略投资,比如研发,或创造颠覆性的新产品和服务。最后,这些策略常常忽略那些无形的价值,比如员工的能力、知识产权,以及外部性,如对环境造成的影响。

4这一战略源自詹森和梅克林的文章“公司理论”(Theory of the Firm)(《金融经济学杂志》,3,编号 4,1976)。

研究表明,仅仅关注利润最大化只会适得其反,降低投资回报率5。一个组织要想取得长远的成功,就必须培养自身的创新能力,并采取上面援引的杰克·韦尔奇所阐述的策略:专注于你的员工、客户和产品。本书第一部分将首先讨论如何实现这一点。

5约翰 • 凯在他的 Obliquity(由企鹅公司出版)一书中对他提出的“利润追逐悖论”进行了详尽的研究与分析。

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