糟糕的市场契合点

糟糕的市场契合点

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作者/ David Feinleib

斯坦福大学商学院商业管理硕士,投资人、顾问、连续创业家。Forbes.com投稿人、Speechpad公司CEO、The Big Data Group公司常务董事。曾是微软最年轻的技术专员。先后创立多家公司,其中两家分别被惠普和Keynote Systems收购。2006年加入Mohr Davidom风险投资公司,2009年成为其普通合伙人。作为创业者和风险投资人,他负责的投资额度超过了1亿美元。热爱马拉松运动和拉小提琴。David著有《创业之殇:初创企业为什么失败》一书。

对于初创企业而言,打造一款符合市场需求的产品能够有效地避免资金链断裂。这一点似乎显而易见,但大多数创业公司只会长年累月地闭门造车,结果生产出来的产品根本无人问津。对创业者来说,生产不符合市场需求的产品,不仅浪费宝贵的资金,而且浪费时间。既要满足客户的需求,又不背离企业生产具有变革意义产品的愿景,要在这两者之间找到平衡点着实不易。但是,以下几点对于创业公司而言却是必不可少的:招募优秀的团队、募集资金、销售产品。

产品的市场契合点

许多初创企业始终未能找准产品的市场契合点,然而一旦找准,企业的运营轨迹就会改变。在找准市场契合点之前,企业的一切活动都应该以此为中心。在明确了产品的市场契合点之后,企业的任务就是扩大规模:提高生产效率以适应不断扩大的目标客户群。企业要扩大客户、团队和基础设施的规模。

一些公司,如Facebook和Zynga,在创立之初便抓住了产品的市场契合点,至少给外界的印象如此。而其他公司,如财捷公司(Intuit),则在这条道路上摸索了数年,甚至一度走到破产的边缘。

优秀的企业总是不断寻求更加广阔的市场,研发符合市场需求的产品。那么,究竟是什么原因导致众多初创企业无法找准产品的市场契合点呢?

有些企业过于注重技术研发,忽视了客户的需求反馈。这种情况通常发生在那些技术出身的创业者身上,他们纯粹是为了产品本身而进行生产。有些企业则害怕遭到拒绝,一旦客户不愿购买其产品,他们便会感到“伤不起”。

还有一部分企业不愿面对调查数据所显示出来的事实。在面对诸如“我的想法是错误的吗”、“如果错了,我该如何是好”之类的问题时,他们往往选择逃避。

无法进入目标市场则是更多的企业所面临的问题。市场需求是显然存在的,产品本身也很有竞争力,但企业就是无法将这些产品递送到目标客户手中。正因如此,许多定位于小市场的企业难逃折戟沉沙的命运。有鉴于此,初创企业成功与否的关键并不在于能否研发出优秀的产品,而在于能否快速有效地进入目标市场。

但最糟糕的莫过于企业在找到产品的市场契合点后却发现目标市场实际上非常狭小。

大市场空间

定位于狭小市场的企业比那些着眼于大市场的竞争对手更容易遭受失败。

这些企业同样能够盈利,但只能维持一段时间。有些创业者无意寻求大市场或创建大企业,只想经营一家小型精品店一般的企业,如家庭旅馆或餐馆。

但是在一些成功的高科技企业身上,如苹果、Facebook、谷歌、Salesforce.com等,我们可以看到,成功的市场几乎就是大市场的代名词。占据大市场空间的企业能够凭借规模经济获利。他们可以花费大量资金进行客户开发,节省经销成本。简而言之,他们为自己的产品找到了更多的潜在客户。亚马逊和沃尔玛分别成功地对本土书店和零售商店进行了大规模商业化经营。事实一次次证明,同那些寻求小份额市场的企业相比,定位于大市场的企业在竞争中往往处于绝对的主导 地位。

初创企业的首要目标是找到进入大市场的机会,打造出一种能够占领该市场的主导产品。着眼于大市场能够大大降低企业失败的风险。要想抓住大市场准入机会,必须从一开始就将眼光锁定在大市场空间上。

这一点是显而易见的。然而,我们还是不断地看到一些企业在创立之初将自身定位于小市场。运营小市场并不比运营大市场简单,而且有时候更加艰难。然而,总是有一些创业者还是会继续瞄准小市场,原因何在?

通常来说,大市场看起来无懈可击。美国艺电(Electronic Arts)公司曾经占据游戏软件市场长达数年,公司市值一度超过170亿美元。然而几年之后,一家新兴的高科技公司Zynga异军突起,占领了游戏市场的一个崭新领域:社交游戏。美国艺电本应是该领域的龙头老大,却出人意料地败下阵来。这是因为该公司未能打破自身传统的运营模式,而Zynga公司的创始人却敏锐地嗅到了市场变革的气息,牢牢地抓住了机会。

美国艺电公司的游戏软件生产成本非常高。公司将生产出来的游戏软件发送到各地的零售商店进行售卖,这种陈旧的经销模式极其浪费成本。每次推出新款游戏,公司往往都要花费数千万美元进行市场宣传以吸引消费者。即使是针对现有的游戏,也需要斥巨资以刺激消费者升级到新版本。该公司的多款游戏仅得到为数不多的骨灰级玩家的追捧。

鉴于以上种种原因,许多风险投资者都从游戏市场抽身而退。他们担心游戏公司的内容创意、市场营销和发行的成本过于高昂。美国艺电公司所面临的竞争都来自于一些颇具规模的对手,如微软和索尼,这些公司都能够承受像美国艺电公司一样高昂的软件开发和发行成本。

勇于革新

要想成为一名出色的冲浪手,必须找到可供冲浪的滔天巨浪。

Zynga公司的创始人马克•平卡斯(Mark Pincus)意识到,新的社交平台Facebook是投放和销售游戏的绝佳途径。因此,Zynga公司选择了Facebook作为社交游戏产品的初始发布平台。为激励现有的玩家不断发展新的玩家,每款游戏均采用多人参与模式。举例来说,在Zynga公司的《城市小镇》(CityVille)游戏中,玩家要想使自己的城市不断发展壮大,必须邀请朋友加入各种城市机构,如在市政厅中任职。

由于对画面质量要求不高,Zynga公司的游戏开发成本非常低。这些游戏操作相对简单且开始玩时完全免费,于是吸引了大量的玩家。Zynga公司努力减少游戏产品投放的阻力,即产品与潜在用户之间不存在任何障碍。

Zynga公司借用了“分时度假”的概念,让客户可在一天之内以不同的方式消磨时间。现在,人们不必整天盯着肥皂剧,而是可以玩一玩Zynga的游戏,比如建造一座虚拟城市,并且在此过程中获得满足感。

公司还引进了全新的产品投放和货币化模式。游戏本身完全免费,但是玩家要想快速提升游戏等级,就必须购买公司的虚拟商品。虚拟商品并非新的概念,在亚洲已存在了数年。但是,一些对社交游戏持怀疑态度的人却认为,除了亚洲人,没人会接纳虚拟商品。

然而Zynga公司却将虚拟商品作为旗下游戏的核心,使其更加贴近玩家,从而成功地将虚拟物品打造成为游戏主流。从某种程度上讲,由于游戏一开始是免费的,玩家会认为在之后的游戏中为虚拟物品花钱也不是什么大问题。Zynga公司还巧妙地利用了社会动力学:游戏里的虚拟物品有助于玩家在朋友圈竞技类游戏的友谊赛中胜出。此外,游戏的整体设计和设置都极具诱惑力,使得公司赚得盆满钵满。

当今世界,许多高科技初创企业之所以能够脱颖而出,就是因为其创始人敏锐地捕捉到了市场机会或嗅到了产品变革的气息,利用这些机会开发出了一些产品,引发了更大的革命。Zynga利用Facebook所提供的机会,通过低成本游戏、新的盈利模式和零产品投放阻力在传统游戏领域引发了一场重大革命。以这种方式成功找准产品市场契合点的公司不胜枚举,Zynga只是其中一个例子。

优秀的产品,糟糕的市场

一位天才投资者曾经对我说:“在一个大市场中推销一款不良产品,要比将一款出色的产品投放到一个小市场强得多。”大多数情况下,初创企业都会将目标锁定在小市场上。由于大市场中已经聚集了诸多行业巨头,因此初创企业要想挤进去似乎毫无可能。但实际上,着眼于大市场的企业往往比那些锁定小市场的企业更容易募集资金。

通常,创业者都是领先于时代的。对于那些未经证实的好处,消费者往往不愿意把钱花在上面或为之改变生活习惯。在等待市场发展的过程中,企业往往会遇到资金链断裂的难题;或者他们会试图重头再来,但为时已晚。

R公司是一家综合性企业,它的经营理念非常具有竞争力,但是消费者并不买账。因此该公司CEO提出了重新定位的建议:与其面向目前所在的细分市场销售,不如转战其他细分市场。结果,他的这一建议大大降低了R公司的市场营销成本。新计划实施以后,R公司的业绩有所好转,但在此之前,公司已经烧掉了大笔资金。

如果一家企业拥有一个执行力良好的团队,但产品缺少潜在客户或用户,那么该团队的潜能就会受到限制。许多市场机会并不值得优秀的企业团队去挖掘。相反,那些久久徘徊于不良市场的团队则必须认识到,市场总是起决定性作用的。

产品本身的局限性也会对潜在市场的规模产生影响。举例来说,有些产品需要大规模定制,因此生产准备成本会相应地增加。这就意味着,要获取产品的使用价值,人们必须付出大量的资金和时间。因此,产品的目标客户便限定在那些愿意为使用产品花费时间和金钱的人群,这一群体的规模可能要比预先设定的整体市场规模小得多。

W公司的一款产品对世界上任何一家网站的所有者都具有强劲的吸引力,但从定制到投入使用需耗时3~6个月。尽管该产品能够为那些愿意花费大量金钱和时间的客户节省上千万美元,但是愿意进行这种先行投资的企业寥寥无几,公司在世界范围内拥有的客户也不过1000人左右。

由此而产生的“涓滴效应”(trickle-down effect)非常强烈:行销部门是为大额、长周期交易而设立的。产品设计遵循定制化路线,因此打造一种客户自主服务的模式虽然一直都是企业的目标,但从未上升为首要战略。在销售上,其他企业无法直接凭借技术与W公司竞争,但是他们却凭借为客户提供多样化的解决方案迎头赶上。这些方案也许不如W公司的产品完美,但同样能够解决客户面临的问题。尽管W公司拥有一个无与伦比的团队,但由于受到产品本身特性的制约,团队的作用受到了实际市场的限制。

结构性问题

有些市场本身具有结构性问题,这给企业寻找产品的市场契合点带来了巨大的困难。以生命科学研究企业为例,这些企业经常会面临其产品市场所特有的监管障碍,如需经美国食品药物管理局认证。

该类市场往往拥有固定的货币化模式——将自身的努力转化为资本的方式,这些模式企业必须遵循。产品货币化可通过用户或第三方支付来实现。对于靠广告盈利的企业,广告商便可成为第三方。第三方也可以是其他大公司,如为患者支付医疗费用的医疗保险商。企业通常会预先假定某些人群会购买其产品,但实际上这些人并不会这么做,这正是初创企业通常会犯的重大错误。

要想改变人们的行为方式绝非易事,特别是当人们习惯于免费获取某些产品,而企业却试图让他们为这些产品付费时,更是如此。以医疗领域的初创企业为例,随着智能手机和平板电脑的普及以及医疗费用的快速增长,许多企业试图凭借革新性的软件和硬件产品,在医疗和IT的结合点找到市场机会。企业认为消费者会为这些应用买单,但是消费者却习惯于使用雇主所提供的包含所有费用的医疗保险。因此,这些初创企业不仅要努力寻找产品的市场契合点,而且要明白何时引导市场结构的调整。

确定产品的市场契合点

传奇企业家史蒂夫•布兰克(Steve Blank)曾经说过,“田野调查”(get out of the building)是寻找产品市场契合点的最佳方式。用户和消费者无法也无需定义企业的愿景,但是他们可以提供相关的信息。现在,创业者可以走出办公大楼去拜访用户或客户,也可以通过虚拟网络来完成这一任务。

通过网络了解客户非常简单。企业可以建立自己的产品登录页面,即能够展示企业产品或服务的页面,通过购买谷歌广告来增加访问量。企业也可以投放测试产品,以推动正式产品销量的增长。

这就是说,企业可以开发一款应用程序,然后将其投放到应用商店,看看是否有用户愿意使用。或者,企业也可与客户展开沟通,选取部分客户试用产品。

总之,如今闭门造车的做法已经完全行不通了。尤其是在软件行业,企业必须不断压缩成本,反复进行产品测试,直到找准产品的市场契合点。

进入目标市场

出色的市场契合点意味着企业不仅需要打造出符合市场需求的产品,还要找到有效的产品经销方式。老话常说,薄利多销才是赚钱之道,然而这样的模式并非长久之计。

小企业数量众多,因此往往能发现各式各样的目标市场。但是那些着眼于小市场的初创企业最终会发现一个令人痛苦的事实:客户不仅购买力弱而且难以发掘。

有些时候,由于受到市场的牵制,企业产品无法接近目标客户。早在苹果公司开发出iPhone手机、谷歌公司开发出安卓系统之前,M公司就已成立并为客户研发出一款革新性的移动产品。然而,该产品必须与无线运营商(如AT&T、威瑞森电信等)的服务绑定才能使用。因此,M公司不仅要为获取应用授权同这些无线运营商展开谈判,而且要不断地对软件进行研发、测试和整合,以便适用于每一家移动电话供应商的手机产品。

数年之后,M公司的软件得到了推广,开始为运营商带来利润。该软件每安装到一部手机上,公司便可获取一定的利润。后来,一件不愉快的事情发生了:运营商不满当初议定的利润分成,于是对M公司的利润设置了上限。尽管M公司的营业额仍维持在上千万美元左右,但是原本利润丰厚的合约现在却设定了限制,公司未来的收益和价值也相应地受到了限制。

M公司几乎走投无路。运营商控制着整个经销渠道,每一个运营商都拥有成上千万的以其他方式难以发掘的用户。对目标市场的选择限制了该公司的发展前景。当被问及下一步打算时,创始人总会这样回答:“我敢肯定的只有一点,就是今后绝不会再做那样的业务。”

当然,有些业界巨头已经拥有固定的经销渠道,同这样的企业合作具有一项巨大的优势:可以利用他们的经销渠道。只要价值分配相对均衡,这种合作模式就可以运作良好:对方依赖你方产品,而你方依赖对方的经销渠道。但是如果你只有一个合作商,或者对方能够找到另外一家生产同类产品的企业,那么你就要当心了,因为很快你就会被市场牵着鼻子走。

转轨的时机与方式

改变运营方向始终是企业创始人最重要的战略选择之一。若过早改变方向,便无从经由时间检验自己的经营理念能否为市场所接受;若拖延太久,则会面临资金链断裂的风险;若过于频繁地改变运营方向,团队和投资者就会怀疑你的领导能力。那么,创始人究竟应该如何把握时机、引导企业转轨呢?

只有把握时机引导企业进行转轨,才能将创业变成一门艺术而非一门科学,但企业需要做的第一件事是进行数据分析。大多数创业者都会从论证报告入手,不管能否将观点阐述清楚。他们认为只要创造了条件X,就一定会得到结果Y。但他们的观点往往都不正确。

B公司的创始人认为,通过与小企业签约使之成为公司的客户,然后为其无偿提供服务,公司便能够顺利进入目标市场。结果,那些小企业却要求B公司先拥有数以百万计的产品用户,然后才肯签约。尽管B公司的创始人最终转变了运营方向,但这花了他两年多的时间,在此过程中浪费了宝贵的时间。他先后换了多个销售和市场主管,但最终不得不承认这一事实:尽管定位于经销渠道成熟的大市场的想法没错,但是产品的投放方式却不奏效。

“数据说明了什么?”这是创业者必须扪心自问的重要问题,诚实地面对数据分析结果更加重要。发现企业的论证报告同实际的数据有所出入时,创业者就应该深入思考企业转轨事宜了。

数据能够让管理层、投资者和董事会间原本艰难的讨论变得简单很多。尽管将沉没成本计入未来经营事项的做法不合乎逻辑,但实际上,在管理层和投资者作决策时,沉没成本会对他们的情绪产生极大的影响。讨论企业转轨的问题可能会情绪激动,极具挑战,但是一旦将此问题置于数据分析的框架下,讨论便会事半功倍。

企业转轨的过程可能异常艰辛,但固守一个不好的市场苟延残喘更加痛苦,而且市场最终会吞噬企业所有的资金,然后将其踢出局。市场需求一旦确立,企业便需对产品进行改良,但是要想准确地把握产品的市场契合点,企业必须针对产品和市场进行彻底变革。

过早积累资本

过早募集过量资本会增加企业转轨的难度。当企业发展面临拐点,需要大量资金来扩大规模时,大多数投资者更喜欢选择对已见成效的战略进行投资。

有些企业,如硬件制造公司,在摸索产品的市场契合点时便需要募集大量资金。但是,多数企业最好在找到产品的市场契合点并做好大规模投产的准备之后,再大量募集资金。

具有讽刺意味的是,过早募集大量资金会缩小而不是扩大企业选择的余地。大多数投资者都希望公司能够将募集到的资金用于扩大生产,而不是存在手中以备不时之需。事实上,募集过量资金的企业创始人在使用资金时会面临巨大的压力。

此外,高额投资往往伴随着较高的期望。凭借曾任某著名科技企业领导所获得的声望以及当前企业目标市场的规模,E公司创始人为企业募集了数千万美元的资金。由于市场运作良好,他募集到了超出计划一倍之多的资金。他向新的投资人保证,产品销量会实现空前的增长,但由于公司未能找到产品的市场契合点,这一目标始终未能实现。他认为只要加大宣传就可诸事顺利,便忽略了产品本身,不惜重金进行市场营销。结果,资金有去无回。

E公司的竞争对手C公司白手起家却后来居上,在两年内将年收入提高了9倍。最终,C公司成为了市场引领者。

两家公司的做法究竟有何差异?为满足目标市场的需求,C公司的团队专注于产品生产。一旦发现产品受到客户欢迎,公司便斥重金进行市场营销。相反,E公司的创始人一开始就描绘了一幅广阔的蓝图,夸下海口之后却忽略了公司的产品根本不为市场所接受这一事实。在耗费了4000万资金之后,公司不得不进行资本调整,并由投资者选出了一位新的CEO,以期扭转公司局面。

行之有效的转轨策略

许多成功的企业最初以某项业务起家,但为获取成功,后来不得不改变目标市场。微软公司最初以生产软件开发工具发家,后来却抓住机会与IBM公司合作,将DOS操作系统软件与IBM当时新推出的个人电脑捆绑销售。实际上,该软件的第一个版本是由微软从另一家企业取得授权之后进行销售的。

支付公司PayPal最初是为支持掌中宝(Palm Pilots)支付系统而创立的,但是直到涉及电子邮件支付业务,创新性地为易趣的网络交易提供业务支持后,公司才大获成功。

财捷集团创建于1983年,但数年之后才步入大规模盈利的轨道。随着市场营销活动的开展和Windows 3.0系统的投放,公司取得了巨大的成功。但在此之前,财捷集团曾一度濒临破产。

在上述3个例子中,尽管每一家企业都坚持其愿景,但无不进行了转轨,紧跟时代潮流,抓住了眼前的大好时机。

小结

产品的市场契合点难以捕捉,却是初创企业取得成功不可或缺的要素。定位于大市场的企业往往会将定位于小市场的企业打败,市场没选好会将原本前途光明的初创企业彻底毁掉。

失败的原因:

  • 定位于小市场;

  • 没有正视数据分析结果;

  • 长期坚持错误的论证结果;

  • 为进入目标市场花费过多资金;

  • 未抓住变革的机会。

成功的秘诀:

  • 寻求大市场;

  • 研发符合市场需求的产品;

  • 确定产品市场契合点后引导企业转轨;

  • 有效接近目标市场;

  • 看准大势,抓住机遇。


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