红杉资本Roelof Botha:谁是下一个十亿美元公司

红杉资本Roelof Botha:谁是下一个十亿美元公司

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作者/ Tarang Shah

Tarang Shah长期从事风险投资工作。在软银资本工作期间,他协助将5000万美元的资金投向了各个创业公司。他评估过1000多家创业公司,并担任过十多家创业公司的董事和顾问。当前,他在一家美国大型金融机构担任技术创新经理和移动支付/商务专家,用自己开发的风险投资模型对创业公司进行风险评估。Tarang Shah著有《风投的选择:谁是下一个十亿美元级公司》

 

Roelof Botha是红杉资本合伙人,从事金融服务、云计算、生物信息学、消费互联网和消费移动等领域的投资。2003年加入红杉资本前,他担任过PayPal的首席财务官和麦肯锡咨询师。

通过讨论红杉资本对YouTube、AdMob、Green Dot和Dropbox的投资,Roelof展示了对独特创业者及其创业公司特征的深刻见解。凭借成功的运营和创业经验,Roelof能够发现有前途的点子,我对这一点情有独钟。

Tarang Shah:打造价值十亿美元的创业公司的关键因素有哪些?

Roelof Botha:要获得巨大成功,有赖于众多因素形成的合力。有时候,外人看到的是顺风顺水,而你却行走在生死边缘,稍有差池,就会导致天壤之别。在任何情况下,技能和运气缺一不可。

创业公司要获得成功,关键是动机要纯。最成功的企业家的初衷都旨在解决一个感兴趣的问题,即一个让自己感到沮丧的问题。卓越公司的创始人都不是为了赚钱,他们最初并非要打造一家价值十亿美元的公司。

只要想想创业者为获得成功需要做出的牺牲和经历的磨难,就能明白仅仅为了赚钱并不足以促使他们去创业。如果我是创业者,就不会只为赚钱去创业,而是真的感兴趣才会去做。

AdMob(该公司已被谷歌收购,我的合伙人Jim Goetz是其董事会成员)的创始人Omar Hamoui就是一个鲜活的例子。Omar曾是一位移动应用开发者,令他沮丧的是,他无法通过销售广告支撑其事业。为解决这个问题,他决定打造一个移动广告交易平台,最初针对的主要是移动开发新手。我们最初与AdMob合作时,Omar还是光杆司令,他在沃顿商学院攻读学位之余运营该公司。他创建这家公司并未想过要卖10亿美元,而只想解决自己面临的一个问题。

现在,为打造成功的企业,他必须招募合适的人才,而最初招募的10~15位雇员将对企业DNA产生重大影响。

另一个例子是我的合伙人Bryan Schreier投资的Dropbox,其创业灵感来自创始人个人遭遇的挫折。当时,创始人Drew Houston和Arash Ferdowsi在麻省理工大学攻读计算机科学专业,他们厌烦了带着闪存驱动器往返于宿舍和机房之间。有时候,复制的文件可能不一致或他们忘了带闪存驱动器,结果导致无法获得所需的文档。他们自问:世界上有多台设备的人越来越多,为何没有一种通用的文件系统,让人无需考虑“这台机器上都有哪些文档呢?”我认为他们当时根本没有想到公司能发展到现在的规模,拥有数千万消费者。现在他们的重点是将其打造成一家成功的大型企业。

Shah:创业公司和创业者吸引你给他们投资的是什么呢?

Botha:我们专心倾听创始人清晰而巧妙地描述其面临的挫折及其为消除这种痛苦而提供的卓越解决方案。如果其故事可信且价值主张令人信服,他们就能牢牢地吸引我们。

接下来,我们关注市场机遇,这可不是件容易的事情,原因之一是你必须具备有准备的头脑。我们竭尽全力了解市场的发展趋势。假设有人找到我说:“我刚与EC2的创始人见过面,他们正在打造一家云计算基础设施公司,旨在为企业提供专用云。你想与我们一起投资吗?”如果我说自己对该领域一无所知,需要花3个月时间来了解,就会与Chris和Willem失之交臂。等到3个月后,一切就都晚了。

这就是我们花大量精力与业内人士交流、了解行业动态、发现值得关注的机会的原因。如果自己不能理解问题,就不可能有制订解决方案的洞察力。这就是创业者的独特之处——他们具备洞察力。我们花大量时间做准备,确保创业公司出现时能够帮助他们取得成功。

Shah: Xoom吸引你的是什么?

Botha:很多人移居国外,需要将钱寄回家。传统的转账代理服务市场容量达150亿美元。7年前我们见到了Xoom的创始人Kevin Hartz,他的创新理念是通过网络解决这个问题。我们必须问自己:这种方式能够赢得部分市场吗?其价值主张是什么?通过网络转账更便宜、更快捷、更方便吗?通过询问这些问题及其他一些重要的问题,我们非常认同凯文的点子。

Shah:你能与我们分享一下如何发现YouTube这个难得的机会的吗?

Botha:这里要澄清一下,发现在线视频是个难得机会的是YouTube的创始人查德·赫利、陈士骏和乔德·卡林。时机对任何商业决策来说都至关重要。想想苹果公司的Newton吧,从某种意义上说它就是iPhone和Palm的前身。在Newton以失败收场的十几年后,这两个产品大获成功。这说明重要的是时机,而不是点子好不好。

在YouTube之前,视频曾昙花一现(如随RealPlayer的推出而流行),但从未获得巨大成功。那么,是什么因素让YouTube获得了成功呢?红杉资本早在2004和2005年就开始研究相关的理念了,我们一直关注美国的宽带普及情况:家里有宽带连接的美国消费者占到多大比例时,将到达临界点?这将开启通向哪些新服务的大门?

我们关注日本和韩国市场,如购物网站的变化。这些网站的网页最初只有3张小型的商品照片,后来增加到了15张大照片,这都是拜高速连接所赐。我们还密切关注浏览器技术的发展动态。YouTube面世前,用户无法在浏览器中播放视频,而让用户下载插件太麻烦了。

与此同时,我们还关注技术和消费者的发展趋势。我们倾听制造手持设备部件的半导体公司的心声(它们让消费者能够轻松地拍摄照片和视频)。当时新出现了博客、照片分享服务(如Flickr)和点评网站,人们想通过文字和图片表达自我,下一步自然就是视频。虽然如此,但我怎么也没有想到YouTube能够在如此短的时间内发展到现在的规模。

重要的是,YouTube的价值主张和产品都非常出色。我首次使用该网站时上传了几段视频。也就是几分钟的工夫,我就将它们发布出去了,并通过电子邮件发送了链接。这些视频多年来一直沉睡在我的硬盘中,现在终于有人欣赏了。当时,有些视频网站要求用户下载其客户端。即使是那些基于浏览器的视频网站,其产品也无法与YouTube媲美。

我很幸运,在PayPal工作期间认识了YouTube的联合创始人。我知道他们有多优秀,且极具吸引人才的魅力。被谷歌收购时,YouTube只有55名雇员,以如此少的人手完成如此多的任务堪称奇迹。这是由于他们在招募优秀人才方面做得非常好。当时,这些创始人都还默默无闻,但经历了我们在PayPal做对的一些事情,并从一些错误中吸取了教训。

Shah:诸如Xoom、谷歌和YouTube等创业公司凭什么触动了市场的神经,得以呈几何级数增长,变成了“飞轮”?

Botha:最重要的可变因素有两个:市场规模和价值主张的优秀程度。任何增长最初都呈几何级数,但随后会因市场饱和而变得平缓。如果市场容量只有2亿美元,即使变成飞轮,成长速度从20%提高到60%或70%后,也将因市场饱和而停滞不前、逐渐消失。而市场越大,跑道就越长,只要找准了需求,就能呈几何级数增长并持续很长时间。如果业务每年都翻一番,三四年后就能成为重要的大公司。这是飞轮效应的关键要素。

另一个因素是价值主张的优秀程度,即是否需要推销。如果产品和服务需要推销,就说明其价值主张不够优秀。如果创业公司的产品正是消费者想购买的,其解决方案正是人们梦寐以求的,与其合作将激动人心。Dropbox拥有数百万客户,却没有为获取客户花过一分钱。客户从亲朋好友那里得知Dropbox,并通过文件夹共享和文件分发了解其产品。谷歌当初通过几家代理商获取了客户。一旦发现了谷歌,你就再也别无所求,因为它解决问题的能力太强了。

能够发现这种独特的市场容量和价值主张组合,并据此创业的企业家有其独特之处。YouTube面世前,查德和陈士骏还默默无闻;而谷歌推出之前,拉里和谢尔盖也只是无名小卒。这些公司大多由草根阶层创立,他们渴求成功,渴望证明自己。功成名就的企业家再次创业的少之又少。

成功的企业家还能够准确地阐释公司发展的路线图,描述了随着时间推移要实现的目标。对于仅拥有6个月的计划且届时计划也确实完成了的公司,我们通常不会与之合作。

Shah:随着公司从种子期进入早期成长期和扩张期,创始人的角色将如何变化?

Botha:在不同的阶段,创始人的角色也不同。有时候,创始人想急流勇退,因为公司拥有一定规模后,他们对自己能否继续占有一席之地没有把握。能够白手起家的人凤毛麟角,但有些人就喜欢这样,他们宁愿一生创业四五次,也不想创办一家公司后再花20年去打造它。

当然,很多成功企业的创始人都与公司一起成长:陈士骏和查德就一直掌管着YouTube,谢尔盖和拉里还在运营谷歌,Omar始终是AdMob的掌门人,PayPal的创业团队亦如此。然而,在打造价值十亿美元公司的过程中,必须招募大量的优秀雇员。这与创始人的领袖气质休戚相关。一流的人才不想给二流的老板打工,而即使你是一流老板,如果不能将创新的价值主张传达给10~15位一流雇员,也将在打造企业的过程中举步维艰。

Green Dot淋漓尽致地展示了这种法则,我的合伙人Michael Moritz是这家公司的董事会成员,它在去年上市了。过去7年,公司创始人Steve Streit有长足的进步,具备领导价值20亿美元公司的能力。他的创业灵感来自卧室的牌桌。他能够走到今天,凭借的是创造力、领袖气质、勤奋和招兵买马的能力,但仅凭这些特质并非总能掌管复杂的大型组织。Steve打造了一个强大的团队,其中一些成员负责运营细节。与此同时,他本人也有很大改变,能够在关注运营细节的同时不影响创造力,即提出新商业点子或产品革新方案的能力。

与此相反,雅虎联合创始人大卫·费罗仍负责公司的技术方面。他很了解自己,知道自己不想做企业掌门人。他潜心于底层软件开发方面的细节。钱对他来说无所谓,我还记得他变得相当富有后,董事会曾敦促他买辆新车——他当时开的那辆车又旧又不安全,让董事会担心不已。

Shah:就创业而言,年龄真的很重要吗?

Botha:很多大型科技公司确实是由年轻人创立的。面向消费者的公司通常由非常年轻的人创立,原因之一是年轻人通常没有根深蒂固的习惯。如果你只有18岁,就不会有20年来拿着遥控器在客厅看电视的经历;如果你会从YouTube和Hulu上下载不错的视频,就会乐意用笔记本或平板电脑看电视节目;如果你不是听着黑胶唱片和CD长大的,就很容易接受MP3(现在是智能手机)带来的新行为模式。

就像音乐才能一样,技术技能的习得几乎不受年龄限制。一方面,这无疑是年轻人能够打造出颠覆性出色公司的原因之一。另一方面,有些三四十岁的人也能轻松创业,很多出色公司的创始人都已过不惑之年。Netflix、Green Dot和Isilon的创始人都不是20多岁的年轻人。阅历丰富者可能创立不同类型的公司,而不是面向消费者的。例如,VMWare创始人的年龄都在40岁上下,他们要么是计算机教授,要么是行业老手。打造这样的公司不需要了解消费者口味等细枝末节。

面向消费者的公司的第一批拥趸通常是年轻人,例如,随着时间的推移,Facebook用户的平均年龄在不断攀升。如果一家公司深受十八九岁的年轻人青睐,其创始人可能更接近于十八九岁,而不是已届知天命之年。YouTube、Twitter和Facebook都是由20岁左右的年轻人创立的,他们深知年轻人面临的问题。

Shah:真知灼见。前面你说过,最初招募的10~15位员工决定了公司的DNA。你期望这些员工有什么样的特质?

Botha:关键特质是渴望为顾客解决问题。这是发自内心的激情,而不是“因为公司将值10亿美元,搭上这趟便车就能致富”。我们寻找那些经常有点子冒出来的人,那些争取机会去解决问题而不是推卸责任的人。

如果一个人的本能反应是“不能那样做,我们以前尝试过,行不通”,就不应招入公司。想想吧,世界各地的人们每天面临多少挫折,但大多数人遭遇挫折时只是耸耸肩,他们懒得采取任何措施,也不在乎。而拥有优秀DNA的人遇到问题时会卷起袖子,尝试解决它们。能这样做的人都是非常特别的。

优秀的创业者还必须有激情、有干劲。风险投资让我激动的一点是,有机会倾听对其商业点子充满激情的人的心声。你能够感觉到他们的激情。这些人无疑非常聪明,而且有干劲,渴望接受挑战,渴望改变世界,使之变得更加美好。这种特质能鼓舞人心,让人激动万分。

Shah:创业公司处于什么境地时,便能确定它无药可救了?

Botha:这个问题很难回答。从某种程度上说,这与最初的预设有关。有时候预设会变,有时候市场会消失。公司如何应对这些变化生死攸关。例如,Pure Digital创立时,手机摄像头还未风生水起。2002年,红杉资本决定与Jonathan Kaplan和Pure Digital携手。当时,一次性相机的市场非常庞大,用户在度假期间购买一次性相机,拍摄后自动冲洗出照片。而Pure Digital旨在将这个过程数字化,并回收硬件。但两三年后,带摄像头的手机无处不在,给一次性相机带来了灭顶之灾,最初的预设不再成立了。

事已至此,轻松的选择是举手投降,但Jonathan注意到了YouTube的崛起,并发现大部分消费者使用便携式摄像机时都有令人气馁的经历。他发现了市场机会,决定转向视频。这是一次艰难的决策,但Jonathan充满激情,并清晰地描述了公司新的发展方向。最终,Pure Digital每年销售的数码摄像机比整个行业销售的高端便携式摄像机总量都多。

Shah:进行这样的转型时,需要考虑哪些关键因素?

Botha:当公司想要转型时,我们会仔细考虑以创始人为首的整个团队。在这里要表明一点,大部分公司在一定程度上都会有所转型。我们投资的公司中,没有一家在一两年后还完全按最初设计的方向前进的。公司可能向左转10度,也可能向右转15度,总是需要做细微的调整。

问题在于,你会因市场变化而发展新业务吗?如果变化非常剧烈,存活下去的几率就很低。以前积累的DNA会不会变成负担?这些问题极难回答,没有简单的答案。我们尽可能严格地按规定做出决策。

我们考虑的主要因素包括:对市场机会是否有清晰的描述、需要做多大程度的转变以及团队是否有迎接机会的合适DNA。我曾经遇到过这样的情形:原本做企业市场的公司想转型,以更多地关注消费者,却没有适合完成这种转型的团队。为追逐这种机会,这些公司应大量更换团队成员吗?这样做与其说是变革,不如说是组建一家新公司。相比于销售产品的公司,运营服务性公司需要的DNA大不相同。

很多公司步履维艰时,去找过桥贷款,再试图募集小额新增资金,就是不愿直面艰难的决策。在我看来,这真是大错特错。如果现有资金只能维持6个月,而且没有确定公司的发展方向,那么就必须在3个月内找到出路。

Shah:即使各项指标非常好,也需要整整6个月才能融到资。

Botha:我就经历过这样的情形。有家公司业务发展得很不错,每年的营业收入有两三百万美元,但我和公司创始人都认为,要想获得不错的独立融资,这还不够。最终,这家公司在现金耗尽前三四个月被收购。如果收购方看到你的现金还可维持大半年,你就能获得更高的退出价值。倘若等到最后一刻,你能得到的就不会太多。知道何时应作出这些艰难决策很重要,但其重要性却被人们低估了。

Shah:如果公司运营良好,就能获得满意的收购价格。决定将公司出售还是继续发展壮大时,应考虑哪些关键因素?

Botha:所幸的是,与红杉资本合作的创始人都不是只想赚快钱的人,用史蒂夫·乔布斯的话说,他们活着就是为了改变世界。

我们倾向于“风物长宜放眼量”。对于我们投资的每家首次公开募股(Initial Public Offerings,简称IPO)公司的股份,如果一直持有到现在,则与风险投资阶段结束就抛出相比,获利要丰厚得多。当然,确实有不少公司在首次公开募股后每况愈下,但即使将这些公司也算进来,平均获利也要高,因为长期向好者占多数。雅虎发展壮大了,谷歌也在走上坡路。这并非说我们不审慎,但我认为大家都倾向于长期持有,因为人们过高地估计了技术变更的短期影响,同时过低地估计了其长期影响。而长期效应就是这么神奇!

Shah:在你的投资组合中,数不胜数的案例证明了这一点。

Botha:想想私募投资吧,它与对冲基金投资和公募基金投资有天壤之别,你可利用市场心理和短期错配获利,因为你可以退出。风险投资没有这样幸运,不能拿将持续流行3年,随后销声匿迹的时尚做赌注。显然,我们必须坚持长期持有策略。

决定与创始人合作后,接下来就是一次长途旅行。要等到公司上市或被收购,可能需要3年、5年,甚至10年,谁知道呢?将近10年前,我们就投资了Green Dot。这家公司现在上市了,但我们还有人担任其董事。如果认为其业务只是昙花一现,我们就不会这样做,而会在认为公司价值最高(如我们投资5年)时抛出。但我们等了7年,迎来了首次公开募股。我们喜欢长期持有。

Shah:在你看来,当前的投资领域是什么样的?

Botha:在美国,大多数创业公司都没有使用风险投资和天使投资。对于当前的技术发展趋势,无论是移动网络还是PC,我喜欢的一点是进入门槛很低。现在,你可以稳定运营一家小规模的公司,建立网站,通过谷歌、Facebook或苹果公司做市场营销。你可建立小型软件开发公司,创建移动应用程序并通过Android市场或苹果应用商店进行销售。很多公司只有10~15名雇员,他们销售两三款小众应用程序,营业收入却高达两三百万美元。这些公司相当出色,公司雇员喜欢自己从事的工作,顾客喜欢他们的产品,但这并不意味着风险投资人应该向他们投资。

创业并非一定要依赖于风险投资。人们做自己感兴趣的事情,并不断解决问题,这在很大程度上都是拜技术所赐。20年前,企业必须是庞然大物。而现在你可依赖于合作伙伴和其他关系来开展业务。由于技术、通信和商务的发展,企业的平均规模越来越小,在我看来,这棒极了。


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《风投的选择》作者采访了投资界最杰出的风险投资人,如Roelof Botha、Mike Maples、Randy Komisar等,讲述了他们发现前途无量的市场、产品和创业者的经历,并针对YouTube、Zappos、Twitter、Starent、Facebook和Groupon等世界知名公司的融资和管理提出了真知灼见。本文节选自《风投的选择》