第 1 章 为什么需要客户开发

第 1 章 为什么需要客户开发

“很多专家(包括我们自己)在评估某项功能的价值上表现得非常拙劣,这是一件让人羞愧的事。尽管我们在评估时倾注了最大的努力,并且一再精简想法,但在核对实验中进行评估时大多数功能依然没能展现出它们的价值。很多作品中满是报告,指出在软件行业中各种创意的成功几率低于50%。我们在微软得到的数据也基本相同:只有约1/3的创意能够成功地提升我们期望提升的指标。”

——罗尼·科哈维,微软合伙架构师

“自然只给了人一个舌头,但给了两个耳朵,就是要让我们多听少说。”

——爱比克泰德

产品取得成功靠的是客户。

如果客户不想买,那无论这个产品有多么出色、多么富有创意、外观多么精美、价格多么合适,它都会失败。

在这样的情况下,我们还继续花大量时间和精力去优化我们的产品开发流程,就毫无意义。为什么不考虑考虑开发客户呢?难道我们不应该至少投入相同的时间去了解我们的客户吗?我们应该了解他们有什么样的需求、痛点,以及怎样把我们的解决方案提供给他们。

客户开发就是达成这些目的的手段。

关于你的客户是谁,他们有怎样的需求,他们为什么要购买,他们怎样购买,你会做各种各样的猜测。客户开发通过质疑你的种种猜测来帮助你降低商业风险。

采用科学手段来研究客户,可以帮助你确认自己的商业模式是否有效,产品是否会有人购买。

理论上听起来不错,对吧?

但是仅仅纸上谈兵是没用的。我曾与数百家公司打过交道,或者与他们合作,或者给他们提供指导。这些公司热衷于精益方法,但在实践过程中都遇到了问题。我写这本书,原因正在于此。

1.1 最初的挑战在组织内部

对大多数的组织来说,客户开发都是一项巨大的挑战。

对许多人而言,客户开发听起来就像是说:“嘿!你知道我们在这个行业已经积累了几十年的经验,推出过几十种产品,客户也有几百万了,对吧?现在把这些都忘掉,咱们从头开始吧!”

我们当然不是这个意思。不过作为一个实用主义者,我明白纠正一个错误的第一印象的难度。如果你的团队不清楚什么是客户开发,也不清楚它如何增强(而不是代替)你们的能力,那要开始实施它就是难上加难了。

不可否认,客户开发是一个新兴的概念。每个人都知道产品开发、市场营销、用户支持,甚至是客户调研在一个组织中起到的作用。但是如果提到客户开发,你很可能会遇到一些质疑。

除非你的团队参加过精益创业的会议或是看过史蒂夫·布兰克的著作,否则在真正开始进行客户开发之前,你可能必须先向团队推广客户开发的概念。

在这一章中,我们先退一步,首先来解释一下客户开发是什么(以及它不是什么),为什么你需要客户开发,以及谁可以做这项工作。同时,我们还会回应一些常见的异议。

1.2 什么是客户开发

让我们先来谈一谈定义。什么是客户开发?它可以替代什么?它不可以替代什么?

使用客户开发这个术语是为了体现它与产品开发的并行关系。虽然大家都有一套产品开发的方法论,但几乎没有人拥有客户开发的方法论。而真相是,如果你不了解客户真正的需求,就极有可能开发出没人想买的产品。

客户开发是一套基于假设的方法,它可以用于了解:1

1如果你读过史蒂夫·布兰克的《四步创业法》,会注意到此处的定义并非他对于客户开发的原始定义。布兰克将之定义为四步:发现客户,确认客户,创造客户,构筑公司。但是《四步创业法》很显然只是为创业公司准备的。他也明确指出,“一个创业公司并不是一个大公司的缩小版”。在创业公司工作了十多年、现在在微软供职的我完全同意该观点。它们是非常不一样的商业猛兽!鉴于客户开发可同时用于创业公司及大型企业,我在此提出的是适用于任何规模、任何阶段的公司的扩展版定义。

  • 你的客户是谁;

  • 他们有什么样的问题和需求;

  • 他们目前在怎样行动;

  • 什么样的解决方案会让他们掏钱购买(即便这个产品尚未开发或完全成型);

  • 如何根据客户的决定、行动、购买及使用情况提出一个可行的解决方案。

或许就上面这些问题你已经有了一些想法或直觉,但这些想法或直觉实质上不过是猜测。或者让我们换一个稍微好听点儿的称呼,假设。这些假设在组建新公司、创造新产品,甚至是为已有产品添加新功能的过程中都存在。

在客户开发中,你所做的一切都是以验证假设为中心的。

1.3 什么是精益客户开发

也许你已经听说过客户开发。那么“客户开发”与“精益客户开发”之间的区别是什么呢?

我称我的客户开发方法是“精益客户开发”,因为“精益”这个词代表务实、易上手,以及迅速。

精益客户开发取用了史蒂夫·布兰克的核心思想,并且把这些思想融入一种对创业公司和成熟企业同样适用的简单过程中。这也正是我在博客中所写的,在各种技术活动上所讲述的,以及在指导公司的过程中所传授的。

无论是在一无所有的创业公司,还是在拥有大量产品和客户的成熟企业,精益客户开发工作都可以由任何与客户或是潜在客户交流的员工来完成。现在,我已经阐明了我对精益客户开发的看法,接下来我就简单地谈一谈客户开发。

就我供职于多家公司以及指导创业团队的经验来说,每在客户开发上投入1小时,就能在撰写文档、编码以及设计上节省5小时、10小时甚至更多时间(图1-1)。这还没有包括那些更难衡量的投入,比如机会成本、滚雪球式的代码复杂性,以及由于辛苦完成的功能最后根本无人使用而导致的团队士气瓦解。

图 1-1 与客户谈话能节省时间和金钱

客户开发的起始点是思维方式的转换。以前,你会假定你的想法和直觉是正确的,然后就开始着手开发产品。而在客户开发中,你会积极地找出你自己想法中的漏洞,想办法证明自己是错误的,以及检验自己的各种假设。

通过与潜在客户交流所推翻的每一个假设,都能防止你浪费时间去开发一个没人会买的产品。

精益客户开发分五步实施:

  • 形成假设;

  • 找到可以交谈的潜在客户;

  • 提出恰当的问题;

  • 从答案中找到有用的信息;

  • 弄明白现阶段需要构建什么样的产品来保持下一个学习循环。

你一定希望能尽快确定你的假设是否是错误的,哪怕只有一部分是错误的。如果你压根儿找不到客户,或者客户反驳了你的假想,那就修改你的假设。这样不断修正你的假设,最终将证实客户需要并且愿意花钱购买这个创意。

1.4 客户开发并非如此

关于客户开发不是什么的误解几乎和关于它是什么的误解一样多。现在让我们来清除这些障碍。

1.4.1 客户开发并非只适用于创业公司

2009年《精益创业》一书出版时,许多公司在接受书中提出的概念时都显得迟钝。他们回应说:“我们不是创业公司。”

尽管埃里克·莱斯在该书书名中使用了“创业”一词,史蒂夫·布兰克也由于客户开发适用于创业公司而特地介绍了相关内容,但这些并不代表只有创业公司才能从客户开发中获益。当然,创业公司较成熟企业而言拥有更高的不确定性,因为他们还在寻找自己的商业模式、分销策略以及客户基础。

但是那些更大、更成熟的企业也不能假想他们的商业模式会一直保持不变。市场和科技都在不断变化。另外,要让大公司把注意力和资源从正在盈利的业务领域转移开,去探索新市场和创新领域相当困难,这使它们慢慢走向衰亡。(我在第8章中写到了柯达,这家公司享受了100多年的成功,最终因为错过数字化图像的浪潮而在2012年宣布破产。)

客户开发关注小批量的学习和检验,正因如此,它可以激发组织内部的创新。举例来说,财捷集团通过采用客户开发成功推出了许多产品,其中包括SnapTax和Fasal。通用电气也在使用精益原则。这样做的还有丰田公司、纽约市教育局,以及白宫的“总统创新之友”(presidential innovation fellows)计划。

本书内容普遍适用于来自初创期、成长期、成熟期企业的读者。任何偏重于其中某一类读者的内容都被我删除了。

1.4.2 客户开发并非产品开发

产品开发回答的问题是:“他们什么时候能购买(什么样的产品)?”

而客户开发则负责回答:“他们会买这个产品吗?”

产品开发是构建一个新产品或服务,并(有人希望)把它推向市场的过程。它由一个概念开始,经过定义需求,完成需求,检验近乎完成的产品,完善产品,直至最后将产品推向市场。

如何开发一个产品,会因为不同组织所遵循的方法论(例如:瀑布模型、敏捷模型、Scrum模型等)的不同而有很大的区别。不过所有的产品开发方法论都有一个共同的诉求:产出供客户购买的成品

但是万一你所构建的产品客户并不愿意购买怎么办呢?你的团队所面临的最大风险是“产品”本身吗?那市场风险呢?正如马克·安德森所说:“市场是最重要的。不论多么优秀的团队或是多么棒的产品都敌不过糟糕的市场。”

通过客户开发,你在构建一个产品或服务来解决客户的具体问题的同时,也在构建你的客户群。客户开发并不会替换产品开发,它是与产品开发同时进行的另一项进程。

如果你已经在产品开发的同时做了客户开发,就不需要等到产品发布之后再确定客户是否会买。在正式发布之前你就能知道答案,因为你早已有了测试用户、推广者和付费用户。

客户开发和产品开发是两个独立的活动,它们对于公司取得最大成功而言都是必不可少的。

1.4.3 客户开发并不取代产品管理

有些人会反对:“那产品经理还有什么可做的呢?”

客户开发并不能取代产品愿景。与你的客户谈话并不等于问他们到底想要什么然后把答案全记下来。产品管理需要一个规范的方法从各方收集信息,并决定基于哪些信息采取行动,同时弄清楚如何划分优先级。

客户开发仅仅添加了两个部分:提出并挑战自己的假设,以及深入了解客户的问题和需求。

客户开发不能解决一切问题。虽然可以用实际信息替换你做的大量假设,它仍然需要一位缜密的产品经理来决定究竟基于哪些信息采取行动、如何划分行动优先级,以及如何利用你们所了解的信息,把它们转化成一项功能、一款产品或是一家公司。

1.4.4 客户开发并非用户调研

你的公司也许已经做过用户调研了,但这并不代表你们在实践客户开发。

客户开发确实借鉴了用户调研员使用了几十年的许多技巧,但是客户开发和用户调研的背景、实践者以及时机都有很大的不同。

用户调研员常常用“用户至上”来描述他们的工作。可惜,在许多公司看来用户调研依然是可有可无的,是一件为了取悦客户才应该做的事情。

客户开发则提倡“业务至上”,它并不是为了讨客户欢心才应该做的事,而是为了构建一个可以让人们解囊购买你的产品或服务的可持续业务,所必须做的。

1.5 你为什么需要客户开发

绝大部分新产品(和公司)都失败了。你的胜算也不大。大约75%获得风险资金支持的创业公司最后都失败了2,而有40%~90%的新产品未能获得广泛的市场普及。3

2你听到的数字可能不同。举例来说,美国风险投资协会估计只有25%~30%获得风投支持的创业公司一败涂地。但数字上的不同可能是由对失败的定义不同。据哈佛商学院高级讲师石克哈尔·高思特估计,30%~40%的高潜力创业公司最终变卖了所有资产——从任何意义上说这都算是失败了。高思特说,如果将创业失败定义为没有取得项目预计的投资收益,那么95%的风险投资公司都是失败者(http://www.inc.com/john-mcdermott/report-3-out-of-4-venture-backed-start-ups-fail.html)。

3该数据根据产品分类变化而变化。创新程度更高的产品往往表现得更糟(http://www.cob.unt.edu/slides/paswan/MKTG4320/freepdfgrab.pdf)。

当然,我们认为我们会是例外。我们喜欢把构建产品看作一门艺术——受我们的创造力、直觉和智慧所引导。我们都知道产品经理(以及设计师、工程师和决策者)水平不一,也许这就是决定一个产品成败的关键吧。

很遗憾,不是。

普遍来说,我们就是不太擅长完全基于创造力、直觉和智慧来构建产品和公司。这还不仅仅是创业公司的问题:1937年,组成标准普尔500指数的公司的平均预期寿命是75年,最近这个数值已经下降到了只有15年。4

4哪里出错了?“创业大师”约翰·哈格尔三世认为,美国的公司及其领导者根本就没有准备好从“知识股票”——开发突破式的专利产品,然后尽可能久地防止该创新优势被对手公司所采用——的商业模式里走出来,更不用说准备采用更加开放、倡导合作的新商业模式了。他把这种新的商业模式称作“知识流”。他说,问题在于,由于商业竞争的国际性,主要专利突破或新发明的价值流失速度远远高于20世纪中叶的水平(http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2523)。

从较小的范围讲,我们也并不像自己想象的那样优秀。我们的大部分想法并没有为客户或公司提升价值——微软估计,他们的想法中大约只有1/3真正改善了他们想要改善的指标;亚马逊就每一项功能进行测试,发现它们中只有不到50%是有用的;Yammer公司得到的数据也大体相同;网飞公司和财捷集团也没有获得更高的成功率。5

5这些数据来源于微软的ThinkWeek报道(http://ai.stanford.edu/~ronnyk/ExPThinkWeek-2009Public.pdf)。

事情的真相是,无论企业做了多少调查,制定了多好的计划,花了多少钱,或是他们的员工有多聪明,他们成功规避大失误的几率仍然很低。

不仅仅是软件行业

我可能提到了很多软件公司,但降低风险及纠正错误方向会为其他企业带来更多的好处。修改一行行的代码可比更改生产线配置、供应合同和既定方法容易许多。

想让曾使客户失望过的服务重获信任,机会有限;而一旦产品已经送到了消费者手里,想要再做修改更是不可能。

对于KRAVE牛肉干的制造者来说,在接受订单、开始量产之前,先搞清楚消费者如何定义优质零食(不含硝酸盐、不含人工添加剂)才是最重要的。

对于Romotive这个做智能手机机器人来学习的公司来说,搞清楚他们的机器人会被带到什么样的环境里去才是最重要的。“它应该在地毯、硬地板和炉排上都拥有不错的可动性以及粘附性。而且,小孩子会在地上丢东西的!我们就机器人将来的居住环境所了解到的很多事情都影响了我们在设计它的硬件时所做的决定。”营销商Charles Liu这样说道。

1.6 我们如何提高胜算

在某种程度上,我们接受构建产品是一个系统的、可重复的过程,以此来提高我们成功的几率。无论你的公司是何种规模、何种成熟度、所处何种产业,总是有些工具可以用来帮助你们提高成功的几率。而客户开发正是这些工具中的一种。

通过同时进行客户开发与产品开发,你可以最大化你的学习收益并且降低风险。

如果你读过《精益创业》,一定能认出图1-2左侧。这就是“构建-测量-学习”反馈循环。它旨在向你阐述,你的组织应该如何持续学习并基于所得的新信息作出调整,而新信息是从测量结果和向用户学习的过程中获得的。右侧的图是“思考-制作-检查”循环,它是由LUXr公司的CEO詹妮丝·弗瑞泽提出的一种“构建-测量-学习”循环的变形结构。

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图 1-2 《精益创业》中所描述的“构建-检验-学习”反馈循环(左)以及詹妮丝·弗瑞泽在思考精益用户体验时提出的“思考-制作-检查”循环(右)

这两种循环的区别是什么?那就是起始点的不同。在“思考-制作-检查”循环中你不必从“构建”阶段开始——事实上,从“构建”阶段开始进行尝试通常代价很高。

客户开发是“思考”阶段的重要部分。它允许你在整个开发流程中投入最低的环节——在写出任何代码或做出任何原型之前,进行摸索和迭代。客户开发给你提供了构建最优初始猜测所必需的信息,该猜测在之后的过程中会被检验。

我已经谈过了如何学到更多以及降低风险——这些都是宝贵的收获,但看起来都不太实在。通过实践客户开发你还能够得到什么好处呢?

  • 你能充分地认识客户和竞争对手(不单单是企业和产品,还有已有的习性和惯例);

  • 你会发现新的立异机会;

  • 你会减小所需要构建的产品。

没错,最后你几乎肯定会少写很多代码!我从许多开发团队那儿听到的一个相同的好处是:客户开发能让自己的最小可行产品变得更小。通过与客户交谈,你经常会发现,如果有五个你们认为必要的功能,客户真正想要的其实只有其中两个(而且他们可能还会额外想要一个你从未设想到的功能)。

一切你所知的,都是错误的

当然,并不完全如此。但作为人类,我们必然受困于许多认知偏差:我们的大脑爱走捷径,导致我们不能看清世界真正的样子。

我们倾向于认为自己总是对的,并据此行动。我们也经常把中性或模棱两可的证据解释成支持我们的信念,而非驳斥。这称为认知偏差,它正是绝大部分产品失败的原因。

所谓的认知偏差,就是我们总是更加关注那些能够证实我们信念的信息6,无视或轻视那些与我们的信念相悖的事实,抑或是将客观信息以一种于我们的信念有利的方式加以解读。

我们这么做不是因为我们坏,或者自私,这是我们的大脑自然想要去做的事情。不幸的是,因为某人的反馈与我们的某条基本假设不符而选择忽视,或者因为他不理解、不珍视我们的产品就蔑称他为愚蠢的用户,这些都会导致我们走向自我覆灭。

克服认知偏差是困难的。一个简单有效的方法是把事情写下来。通过客观地记录我们的假设以及从消费者那儿得到的新数据,我们更容易找出不一致并注意到证明我们错误的证据。

6http://en.wikipedia.org/wiki/Confirmation_bias

2009年,我非常幸运地加入了一个名叫KISSmetrics的创业公司,埃里克·莱斯是该公司的顾问。在这之前,KISSmetrics曾构建过两款并不成功的网站分析产品。两款产品公司都花费了好几个月开发,但是直到面市后他们才意识到,客户真正需要解决的问题他们的产品一个都没有解决。

KISSmetrics的CEO赫特·沙聘请我来根据精益创业的原则帮助他们构建第三款产品。这一次,他们希望开发的产品能让团队以最小的投入获得最多验证过的客户信息。因此我的第一个任务就是:确定该MVP中应该包含什么。

我把头一个月时间都花在了打电话、即时通信,以及与人们喝咖啡上。我惊奇地发现:

  • 很多人愿意和一个完全陌生的人谈话,即便这个陌生人手上连产品都没有;

  • 大多数人所要求的功能远远超出他们目前的行为习惯及使用习惯;

  • 我们初测版本的产品规模可以缩小一半。

KISSmetrics的第三款产品一个月内就构建起来了。7它缺少很多功能,而且包含很多会让我们的CTO感到难堪的代码。但它足以为客户带来价值,并且足以让我们搜集到许多有价值的见解来帮助塑造产品未来的发展方向。

7赫特·沙在创业经验教学演讲(Startup Lessons Learned conference,现在被称为精益创业演讲,the Lean Startup conference)中谈到了KISSmetrics的前两次失败(http://www.slideshare.net/hnshah/kissmetrics-case-study-about-pivots)。

1.7 回答常见异议

我假设你读到这里的时候已经确信客户开发的价值了。但是你应该怎么应对那些并不完全确信的人呢?表1-1提供了一些回答常见异议的策略。

表 1-1 对常见异议的回应

对客户开发的异议

你的回应

如果我们大谈有关未来产品的想法,那我们怎么能阻止别人剽窃,并在我们之前推出产品呢?

首先,我们并不会告诉别人我们有关产品的想法,这会使我们对所听到的产生偏见。我们会与那些碰到问题的人交谈,我们希望能够解决这些问题。我们和他们谈论的是他们的问题,以及他们到目前为止尝试了哪些办法来解决这些问题。

那万一他们猜出了我们的想法并把它窃取了呢?

我们谈话的对象会按我们的想法行事的可能性是极其小的。
不过就算真有人会这样做,一个没有良好执行力的好想法仍然没有价值。通过和客户交谈并且了解他们的需求以及是什么驱使他们购买,我们更有可能推出一个更为优秀的产品。

如果我们因此而获得糟糕的媒体报道怎么办?

对创业团队:
我们还没有到有人愿意给我们做任何形式报道的地步。
对成熟企业:
我们正在与一个非常小的样本群体交谈,而且我们将设置适当的期望。如果你想要更安心,我们还可以要求准客户签署保密协议(NDA)。这对通用电气、财捷、微软这样的公司都不成问题,对我们来说就更不是问题了。

我们如何找到可以交谈的对象呢?我们既没有产品也没有用户。

谁是可以交谈的潜在客户?这个问题我们迟早都要回答,不是吗?当我们有了产品之后就会更加迫切地去找这样的交谈对象。我们知道我们在为特定的群体解决特定的问题——我们只需要在网络上或是现实生活中找到这样的人。(参见第3章。)

万一这样做损害了我们与现有客户的关系呢?

客户开发其实是一次加强与某些客户的关系的机会。我们会选择那些更乐于接受的客户,并且恰当地设置期望。(参见第8章。)

如果我们做客户开发,那产品经理还有什么可做的?

客户开发并不代表询问你的客户他们想要什么,然后依样画瓢地构建出来!
这是一个收集信息的过程,它需要一个很有技巧的产品经理来为这些信息排定优先级,以确定我们作出什么响应、怎样响应。客户开发只是另一个帮助产品经理更有效地工作的工具罢了。

我们已经做了市场调查和可用性测试。这些和客户开发有什么区别?

客户开发告诉我们有关每个独立的客户如何行动和购买的信息。我们从市场调查中得不到这样的信息,因为市场调查的信息层次更高,覆盖更广泛。我们从可用性测试中也得不到这样的信息,因为可用性测试只会告诉我们某人是否可以使用我们的产品,而不会告诉我们他是否愿意购买我们的产品。市场调查和可用性测试也许依然是有价值的,但是它们与客户开发的目标并不相同。
当我们想要确认有关客户是谁、他们需要什么、他们会买什么的假设时,客户开发是最好的低成本方法。

我们如何证明在产品开发之外花费时间的合理性呢?

如果几个小时的客户开发帮助我们发现了哪怕是一个假设上的缺陷,都很可能会节省我们数周的编码和设计时间。
再者,做客户开发不代表我们在产品开发上不能有进展。我们可以,并且应该,同时进行这两项工作。

难道我们不应该让产品经理、工程师以及设计师关注他们最擅长的事情,构建产品吗?

如果团队希望我们的产品能够成功,他们就应该明白这个产品想要解决的问题是什么!
但是我了解并不是所有人都愿意花一整天的时间去跟客户谈话。我们可以以一种无关痛痒的方法让同事参与进来,让他们花半个或一个小时来接触客户,这不会降低他们的生产效率。

1.8 让我们来实现它吧

在接下来的九章里,我会向你展示到底如何做客户开发。内容会覆盖具体的练习、工具、模板以及示例问题,还有一些你可以立即付诸实践的方法。我还会提供一些行为经济学及社会心理学研究方面的必要背景知识——并不是因为我爱讲理论,而是因为,了解一项技术的原理能帮助你更好地将其与你或你组织的需求结合起来。

你不需要有市场调研、用户调研的经验,你甚至可以完全没有和用户交谈过——你只需思想开放并且愿意挑战自己的想法,使它们更强大。

1.9 下一步:开始

正如我在本章开头提到的,你在客户开发中做的一切事情都是以假设检验为中心的。现在是时候开始构建这些假设了。在第2章中,你会做一些帮助你确定假设、问题及客户的练习。

本章要点

  • 每在客户开发上投入1小时,就能在撰写文档、编码以及设计上节省5个、10个甚至更多小时。

  • 你的目标是推翻你关于客户需求的假想,以便能够专注于构建客户真正会买的产品。

  • 客户开发对所有规模的公司都适用,而不是只适用于创业公司。

  • 客户开发并不代替产品开发。当你在构建解决客户具体问题的产品或服务时,也在积累客户群。

  • 客户开发给产品管理提供信息,后者决定构建什么,并划定优先级。

  • 你必须努力推翻你的假想。认知偏差使你很自然地看到你想看到的(那些证实你的假想的),而忽视你不想看到的(那些证伪你的假想的)。

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