模式 9 情绪戒指管理

模式 9 情绪戒指管理 1

1情绪戒指在20世纪70年代的美国非常流行。情绪戒指背后的思想非常简单:你把它戴在手指上,戒指的颜色反映了你的情绪现状。花几美元,你就能弄明白自己的情绪。

经理不是基于摆在项目面前的风险、决策和问题来汇报项目状态,而是基于团队的活动、付出和热情。

去听听项目经理怎样谈论他们的工作,特别是他们怎样交流各自项目的状态。这往往在一定程度上反映出他们管理项目的方式。

下面的项目状态概要出自一位项目经理,我们假设她叫Donna。虽然这个例子可能有些极端,但它能代表众多的真实报告。

“我很高兴地告诉大家,我们正处于此次发布的特性完成(Feature Complete)阶段。虽然有一些人的进度比较慢,但我依旧为团队取得的成就,以及每个人的努力工作感到骄傲。看到办公室里每个人脸上的笑容,我相信团队的士气依旧高涨。我很感激能够拥有表现如此优异的成员,而且我知道大家在不久后的某天就会完成剩下的一些特性。

“接下来是一条悲伤的消息,我很遗憾地告诉大家Bob Jensen决定离开公司。Bob在过去五年里一直是我们QA团队的中流砥柱,我们会想念他的。Bob是继上月Kathy Enright后辞职离开的第二位QA。众所周知,Kathy也是一位非常有经验的测试人员,所以大家能想象我们的QA经理有得忙了。

“我还有点担心某些新特性上的测试进度问题。现在来下结论还为时尚早,所以我还只是有一些不安。虽然见到好帮手和好朋友Kathy和Bob的离开我很伤心,但我们的QA团队一向以善于挺过艰难时期而著称,而且我知道他们以后会加班加点地工作。今后,我们会从QA团队那获得更多的信息。”

请注意Donna是如何描述项目当前状态的。

1. 她更多是在谈高层次的活动、团队成员的认真努力,以及每个人对项目的热情。

2. 她关注的是当前,以及之前或之后很短的一段时间,没有在时间、资源和交付物的整体框架内谈论团队的状态。

3. 当她指出不符合计划的情况时,她表达的是由这些事引发的个人感受,比方说,“我,同样有一点担心……测试进度问题”。

4. 她的观察通常不够确定,也没有设定期限,比方说,“我知道他们在不久后的某天就会解决掉剩下的一些特性”。

5. 尽管偶尔有一些消沉的话语,这份报告总体上的语气是乐观的。

你也许会问,乐观的、带一点点情绪化的经理,有什么不好?当然,没有什么不好。但是如果项目经理的交流方式走向这种极端,你通常能发现两个问题。首先,这种风格的报告并没有完全实现最基本(所有的项目状态报告都应该达成)的目的:大家的注意力应当集中到那些最需要立即纠正的内容上,以尽量增加项目成功的可能性,但它没有做到。它也没有指出,在接下来的几个星期里面,有什么问题需要关注、决策、动手。由于Donna描述事情的方式,我们获得的只是从几个方面对工作整体的定性评价,根本没有对具体问题进行清晰的定量分析。

其次,频繁地进行这种交流更是有害无益,因为项目经理仅仅关注开放结论式的、目前进行中的行动,常常忽略了他们努力追求的最终结果。他们(和他们的团队)目光非常短浅,只关心速度。但是这些团队极有可能在项目的最后一分钟才发现,根本不可能按时交付,或者他们已经偏得太远,最后能交付的结果完全不同于之前的承诺。

如果说Donna的交流方式是一种极端,现在来听听Lisa,她是另一种极端的项目经理。

“上周4月28号,我们赶上了特性完成(Feature Complete)的日期。本次发布包括18个组件,其中有15个已经处于‘特性完成’的状态;2个将在本周结束之前完成。最后那个组件——数据仓库接口——还要再迟一些,我们估计它得到5月20号才能达到‘特性完成’的要求。QA团队正在评估在多大程度上重新设定优先级才能解决这个延误,或者该延误是否会导致我们提出修改交付日期。在我们下次5月10号的核心小组会议上QA团队将给出一个建议方案。不管怎么样,产品管理领导已经同意,下个月可以在该特性缺失的情况下进行beta公测。

“截至本周,已有特性的自动化回归测试套件已经完成,现在每晚都会运行。测试通过率是在80%左右,对于发布周期的本阶段,这是典型现象。我们希望测试通过率在四周后,也就是在beta公测的阶段能达到90%左右。

“在过去的30天里面有两位QA工程师辞职,新特性测试的开发工作受到了影响。相应的招聘工作正在进行,但我们必须作好最坏的打算——假定新招聘人员不能及时入职并充分磨合,无法支援这次发布。QA正在评估从产品支持团队借几个人来帮忙的可能性。在一周内我们应该能知道这次人员流失如何影响新特性的测试覆盖率,但是现在,我们必须假定我们不能达到进度表上的测试开发完成(Test Development Complete)里程碑了。”

Lisa的项目状态概要与Donna的在如下几个方面有所不同:

1. 她选择了基于最能反映工作进展的交付物的状态来评述;

2. 她关注于项目的产出、问题,给出了计划的修改建议,同时指明了必要的纠正举措和决策;

3. 她的评论是独立的,而非不可切分,而且大部分都是可测的;

4. 她在客观和主观方面达到了很好的平衡。

很少有经理会完全像Donna或者Lisa一样交流,大部分都是两者各取一部分。不管怎样,Donna式的经理们还是值得注意:长期关注付出的努力而非进度本身,有时反映出项目经理没有很好理解领导和管理的区别。

哦,顺便说一句,尤为重要的是从自己身上寻找Donna的影子。如果你发现你的个人交流有这种影子,就要问自己是否需要这样做,因为和Donna一样,你并不清楚团队应该走向哪里,只知道每个人都在努力工作以求完成任务。

目录

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  • 引言
  • 模式 1 玩的就是心跳
  • 模式 2 快,赶上
  • 模式 3 死鱼
  • 模式 4 欢乐的鼓掌会议
  • 模式 5 保姆
  • 模式 6 治标还是治本
  • 模式 7 明日复明日
  • 模式 8 眼神交流
  • 模式 9 情绪戒指管理
  • 模式 10 忠实信徒
  • 模式 11 出租灵魂
  • 模式 12 系统开发旅鼠周期
  • 模式 13 清空“板凳”
  • 模式 14 面对面
  • 模式 15 我给了你凿子,可你为什么不是米开朗基罗
  • 模式 16 仪表盘
  • 模式 17 无休止的集体会议
  • 模式 18 小家伙和老家伙
  • 模式 19 影评人
  • 模式 20 单一责任制度
  • 插曲 项目秘密
  • 模式 21 苏式风格
  • 模式 22 自然权力
  • 模式 23 万籁俱寂的办公室
  • 模式 24 白线
  • 模式 25 沉默即同意
  • 模式 26 稻草人
  • 模式 27 伪造的紧迫性
  • 模式 28 时间清掉了你手里的牌
  • 模式 29 先探索,再开发
  • 模式 30 铅笔头
  • 模式 31 节奏
  • 模式 32 加班预兆
  • 模式 33 扑克之夜
  • 模式 34 虚假的质量关
  • 模式 35 测试之前的测试
  • 模式 36 苹果酒屋规则
  • 模式 37 说完写下来
  • 模式 38 贪多求全
  • 模式 39 支撑万物的巨神
  • 模式 40 人人都穿衣服,这是有原因的
  • 模式 41 同事评审
  • 模式 42 浮潜和深潜
  • 模式 43 都怪该死的接口
  • 模式 44 蓝色区域
  • 模式 45 消息美化
  • 模式 46 分步讲出事实
  • 模式 47 收官操练
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  • 模式 67 十字螺丝
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