变革推手

变革推手

处变不惊是一回事,能积极促成并鼓励变革则是另外一回事。当我们说 DEO 是变革推手的时候,意思是说他们起到了催化剂的作用,能够触发变革并为之创造条件。

有时候,这种改变局限在一个小范围内,比如公司文化的改变。玛丽莎 · 梅耶尔就正在尝试改变雅虎的公司文化,她引入了一些诸如免费食物的小额福利,同时还强调员工应更频繁地到办公室上班。有时候,DEO 谋求更大范围的变化,比如更改经营方式甚至颠覆整个行业。雷 · 安德森在意识到自己的地毯公司 Interface 正在污染环境时,感到“利矛穿心之痛”,然后革了自己公司的命。他彻底更改了公司的生产流程,并促使其他企业重新思考究竟应当如何制作和销售产品。

个别 DEO 拥有改变整个国家的威望和远见。比尔 · 克林顿就曾经利用自己在国际舞台上的地位发起了“克林顿全球倡议”计划,该无党派组织号召全球领袖一起努力,为人类最紧迫的问题找出新颖的解决之道。该倡议的一个核心宗旨就是每个成员都承诺采取新颖、有针对性、可量化的行动,让世界发生积极的改变。

在上述例子中,DEO 都发起了改变,影响并鼓励他人也参与其中。

这种改变不是强制性的,也不需要依赖非凡的领袖魅力。相反,DEO 能够让这种转变更加顺畅,这得益于 DEO 本身具备的素质以及恰当的方法1,他依靠的是与关键利益相关者之间相互信赖、互相支持的关系。有些人经历变革时会感到茫然无措,DEO 能设身处地地体谅他们,他提出一个明确的计划,然后公开接受反馈。他用自己的热情和乐观为变革加油鼓劲。

1Lunenburg, Fred C. 2010.“Managing Change: The Role of the Change Agent.”International Journal of Management, Business and Administration, Vol. 13, No. 1.

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对 DEO 来说,改变不是什么可怕的东西——他也不是为了改变而改变。这只不过是他在追求某个愿景的过程中自然而然发生的事情罢了。观察任何一位成功的 DEO,你就会发现总是有一个愿景 或梦想在引导着他的所作所为。那个梦想指引着他,是他各种举措和计划的核心。梦想就是他的北极星,他不断调整公司航向,一路前行。梦想牵引着他航向未来,同时也使他愈发对现状感到不安和不满。

“改变不仅在人生中不可或缺,改变就是人生。”

——阿尔文 · 托夫勒

在 DEO 眼中,驱使着他不断革新的梦想总是与现实世界交织在一起。这些梦想绝不是不切实际的天方夜谭。任何值得一个机构去追求的愿景都是计划周密、简单明确的。对这期间可能碰到的限制与障碍也得做到心中有数才行。作为一位 DEO,对现状不满也好,看到别人错失的机会也罢,他要做的可不仅仅是凭空想象。他既要描绘出诱人的未来愿景,设立清晰可及的目标,还要确立合理且有意义的项目里程碑2

2此处的“里程碑”是一个项目管理的概念,指的是项目中的重大事件,即完成阶段性工作的标志。——译者注

高效的DEO会不断参考各种数据和反馈信息,并依据这些来铺就通往愿景的前进道路。他渴求中肯客观、未经过滤的信息,这些信息要能够反映他所采取的行动带来了哪些影响。不管这些反馈是冷的、热的、喜的、悲的,他都照单全收。正是这种五味杂陈的感觉——亲自感受改变对每一个人当下生活的影响——帮助他保持正确航向、完善发展路径。这种获取反馈、即时响应的方式使变革显得不那么令人恐惧,也让整个团队更有收获。正因如此,他的领导指挥使人信服,他的部下也信心满满。也许他确实是在一片未知的海域领航,但他是以集体为 GPS,以共同的愿景为航海图。

经过数年来不断为别人带来各种改变,小到各种微调、大到颠覆产业,DEO 作为变革推手的技能才日臻成熟并值得效仿。

志存高远

变革会带来五花八门、让人垂涎欲滴的小吃,容易让人忘吃正餐。为了不忘初心,DEO 需要把每个人的注意力聚焦在梦想、愿景以及变革所带来的更高价值上。他并不会忽视转变的战略或功能,但也要持续不断地提供更高层次的指导,这样才能使各种工作任务变得更易接受,更有意义。

对于 DEO 来说,利益相关者要支持他的愿景,这样他的管理才站得住脚。随着时间流逝,各种反馈意见会将他的领导技能打磨得更加完善,他的领导力也越来越强。最终,不仅是 DEO 一个人在为公司的宏愿摇旗呐喊,每位员工心中都有一个共同的愿景,并为之全情投入。

一视同仁

DEO 运用层级管理时会讲究策略,并不让那些领导感觉高高在上,而是要促进知识共享,增强协作指导,提高工作效率。他其实更偏爱一种相对扁平的、模块化的组织架构。这种架构就好像是有机系统中的细胞一样,更容易引发并权衡变革。DEO 拒绝采用僵化的部门管理或孤立的业务单元管理模式,会寻求创造一种蜂窝式结构。这种结构的特点就是,核心职能单元各自独立,但是又互相连接,完美融为一体。

这种类似于细胞结构的组织形式说说容易,实践起来却困难重重,除非各个“细胞”都享有同样的权力、信任和赏识。高效的 DEO 劳心费力地将一碗水端平,不断强调不是“我”想怎样,而是“大家”要怎样。他下放权力和分配职责的出发点都是直接使客户和利益相关者获利。既能尊重各个单元的独立性,同时又不断努力,把每个人团结在公司共同的愿景和价值观周围。

亲身参与

通过不断参与到公司纷繁复杂的事务中去,DEO 可以把各方面事情理出头绪,与他人建立信任。通过了解人们的心态和成见,他学会了如何让改变以更加温和的面貌呈现。通过仔细聆听员工的叙述,他能弄清楚哪些变化使人们容易接受,哪些又会造成抵触情绪。

这种做法不仅限于机构内部,在面对整个世界的时候,DEO 也是积极参与,以求更好地理解这个世界。他总是对新消息如饥似渴,对学习孜孜不倦。他从未把 Twitter 称作“海量”信息库,也不曾抱怨数据量太大难以应付,而总是尝试各种各样的方法来过滤信息,使之更加易于管理、方便使用。学习已经成为他每日的必修课,就好像是刷牙和收邮件一样平常。如果有哪一天没学到什么新东西,他就会在自己的订阅列表中添加新的信息源,或者在当地找一些能参加的会议去听听,又或者下载一本新书来读读。

沉着冷静

如果让人们描述设计师或者创新人士,他们多半会用到“感情充沛”这个词。他们是这么想的:要有创造力就必须能够自由自在地表达情感。如果没有这种特点的话,设计师就变得萎靡不振、毫无创意。不过,也不尽然。

DEO 知道要想大范围变革,最快的方法就是解释为什么要变革。有些 DEO 通过逻辑推理和理性分析让众人明白变革的原因及效果。有些 DEO 绘声绘色地描述变革的影响,解释情况会变成什么样,人们会有什么感觉。还有一些 DEO 会化身榜样和教练,亲身示范怎么样享受变革。并不是说不需要感情,但表达感情并不是目的,而是为了使论证更令人信服。

锻炼推动变革的能力

从小事做起

从影响你每日生活的小变革开始:改变衣橱中衣服的摆放方式;改变厨具的位置;在每天早晨例行的公事里添一项活动;穿一双与平日不同高度的高跟鞋或尝试新颜色、新配饰;把手表戴在另一个手腕上;读一本从未涉猎过的领域里的书籍,比如科幻、历史或生物。

改变视角

慢慢过渡到一些更为重要的变化:尝试着在网上维持另一个身份(不要把自己的裸照发给同学——如果你正在这么做的话,请寻求其他帮助,我们帮不了你);用一种新颖的方式把自己介绍给陌生人,讲点有新意的东西;重新写一遍你在 LinkedIn 上的个人简介,改变看待自己事业的视角。

引领变革

现在你已经可以从“变革推手培训生”项目中毕业啦!主动去领导一个能让你学到东西的项目;为公司筹划一个新产品并撰写计划书(即使那不是你的工作)。在一个不同的职业领域兼职或者成立一家创业公司,每天上班前忙活一会儿。

观察自己

在作出自己认为比较重要的改变之后,跟踪几周自己的情绪状态。注意到自己在逐渐适应新状况,心绪也会随时间一点点变好。要意识到在改变之后,一开始心情焦躁,有抵触情绪,后来就会有所好转。这种心理预期会帮助你更从容地面对下一次改变。

深度阅读

Who Moved My Cheese by Spencer Johnson

Switch: How to Change Things When Change is Hard by Chip Heath and Dan Heath

Change by Design by Tim Brown

Leading Change by John P. Kotter

Mindset by Carol S. Dweck

目录

  • 版权声明
  • 献词
  • 现在
  • 变革
  • 变革推手
  • 敢于冒险
  • 系统性思考
  • DEO 人物专访:卡尔 · 巴斯(Carl Bass)
  • 直觉敏锐
  • 人情练达
  • 把破事儿做好
  • DEO 人物专访:Ayah Bdeir
  • 我们
  • 共同创造
  • 人脉与社区
  • 指导 VS. 管理
  • DEO 人物专访:Jesse Ziff Cool
  • 塑造文化
  • 关爱与供养
  • 工作场所很关键
  • DEO 人物专访:马克 · 德怀特(Mark Dwight)
  • 做事
  • 积极的热情
  • 专业技能
  • 解决问题
  • DEO 人物专访:Steve Gundrum
  • 允许失败
  • 在做中玩
  • 迭代与进化
  • DEO 人物专访:克里斯 · 安德森(Chris Anderson)
  • 为人
  • 正直
  • 谦逊
  • DEO 人物专访:Emily Pilloton
  • 慷慨
  • 创意
  • 未来
  • 未来
  • DEO 人物专访:Maria Giudice 和 Christopher Ireland
  • 资料
  • 参考文献
  • 致谢
  • 关于作者