第 3 章 公司

第 3 章 公司

产品经理候选人最想问的问题之一是:“这些公司有什么区别?”尽管产品经理在很多公司中的职责都非常相似,但实际上他们的日常工作可能会有很大差别。

3.1 产品经理的职责有何不同

我们跟亚马逊、苹果、Facebook、谷歌、微软、雅虎以及很多创业公司的产品经理都聊过,以便了解每家公司产品经理的职责是什么样的,每个公司有何独特之处。

我们了解到,各家公司的差异之处大体表现为:部门之间的透明度、工作与生活的平衡度,以及对于有技术背景的候选人和有商学院背景的候选人,各公司的评价侧重。产品经理的职责在工作范围上也不一样,具体表现在对产品定义、设计、产品策略和项目管理等工作的参与度上。

3.1.1 透明度

有些公司非常透明,比如谷歌、Facebook 和雅虎,很多地方都可以直观地看到其他团队在做什么。而有些公司,比如苹果和亚马逊,隔离程度比较高,每个团队只专注于他们自己的工作。

在比较透明的公司,经常可以见到产品经理在不同的团队间穿插,而且团队间的协作也是产品经理的一大块工作。在比较隔离的公司,岗位变动的情况比较少见,并且通常强制的多团队任务也比较少。

3.1.2 产品经理与工程师的比例

产品经理与工程师的比例也可能会有很大差异。微软有很多产品经理,在某些团队中的比例高达 1∶3。其他公司比较常见的是 1∶10 的比例。谷歌和 Twitter 的产品经理与工程师比例非常低。产品经理在日常工作中与工程师的合作有多紧密,以及能负责多大的产品,在很大程度上取决于这个比例。

在有很多产品经理的公司,会有很多协作工作,并且有很多机会可以跟经验更丰富的人学习。在产品经理少的公司,很有可能可以负责一个很大的领域,并且可以独当一面。

3.1.3 产品策略

在不同的公司,产品经理在定义产品策略时的职责也不同。有些公司的策略是“自底向上”的,重要决定经常来自开发人员和产品经理。有些公司的策略是“自顶向下”的,他们的方向通常是由高管和产品经理定的,开发人员只是负责实现。

在谷歌、Facebook、雅虎和亚马逊,产品经理会深入参与产品策略的制定,决定将产品带向哪个方向,以及何时开始新的行动。人们希望产品经理可以考虑他们团队的策略,比如专注于哪些客户和领域。他们会从很多人那里吸取建议和看法,但最终他们要呈现一个完整的计划。这些公司的产品经理一般都可以轻松得到一个工程师团队来实现他们的想法,最起码也能做到实验阶段,在产品推出之前完全不用高管批准。

而微软和苹果的策略一般是自顶向下的,不同的产品经理都按照这种策略执行。这并不是说产品经理在自顶向下的公司里影响不了策略的制定,但在级别升高之前,很多产品经理确实没有这方面的影响力。在这些公司,只有那些非常出色的产品经理才能把他们的想法推销给高管,赢得上层支持,从而影响产品策略。

3.1.4 企业文化

另一个巨大差别是企业文化。在谷歌、微软、雅虎和 Facebook 这样的公司里,上班时的心态是无忧无虑的。这些公司有引以为傲的福利,比如免费的食品和饮料,甚至免费的按摩服务。并且因为人们可能会工作很长时间,所以他们总是说工作质量要比工作时长更重要。

另一方面,在像苹果和亚马逊这样一些公司的文化中,令员工引以为傲的是他们工作的努力程度。在这些公司里,员工应该会工作很长时间,并且崇尚节俭。这些公司的员工受到公司使命的激励,愿意在周末加班,或者在深夜接听电话。做一款优秀的产品可不是件轻松的事。

3.1.5 他们招什么样的人

亚马逊喜欢招 MBA 担任产品经理一职,并且不觉得技术背景是必需条件。和少数几家公司一样,他们不会招大学应届毕业生做产品经理。然而,他们确实愿意接受应届毕业生担任专案经理(Program Manager)或技术专案经理(Technical Program Manager),这个岗位相对来说更偏重于项目管理,而不是产品设计。

苹果既招工程专案经理(EPM,Engineering Program Manager),也招软件产品经理,所以对于有电子工程或计算机科学背景的人来说,它是个不错的选择。苹果招聘应届毕业生做工程专案经理,在这个岗位上一般不会招 MBA。

Facebook 是技术性最强的公司,要求所有产品经理都有技术背景。这家公司崇尚它的创业时的“黑客”文化,并且有相当数量的产品经理是它所收购的公司的创始人,还有很多之前是谷歌的产品经理。他们招聘应届毕业生做轮岗产品经理,该职位包含 3 次为期四个月的跨团队轮岗。

谷歌喜欢招应届毕业生,通常是主修计算机科学专业的,开始要参加一个助理产品经理(APM,Associate Product Manager)计划,这是一个为期两年的轮岗计划。谷歌的一些产品经理有 MBA,但更重视硕士或博士学位。

雅虎主要是招有经验的产品经理,但现在也有一个助理产品经理计划来招募应届毕业生。雅虎看重有技术背景,并且能很好地跟工程师沟通的人。他们在寻找那种有良好产品感觉,充满激情的人,这种人既要有创新精神,又要能务实地交付有亿万用户的软件。

微软招的专案经理既有应届毕业生,也有经验丰富的人,并且更喜欢有技术背景的,尽管不一定必须是计算机科学专业的。另外,微软会在产品经理岗位上招聘 MBA,产品经理在微软是个营销岗位。微软的国际化招聘做得很好,在美国境外招了很多产品经理。

3.2 谷歌

谷歌的结构反映了它的创始根源。谷歌对创新充满热情,并且十分推崇将伟大的想法变成现实的文化。谷歌的愿景是自底而上的,并且团队经常是由工程来驱动的。产品经理专注于策略、分析和促进工程师团队。

谷歌的独特之处在于各组织之间有着令人难以置信的透明度。任何一个全职的谷歌人都可以看到大部分代码和文档,并且高管团队会处理所有谷歌人在每周的全员“TGIF”例会上提出的问题。谷歌的产品经理在工作时经常会切换产品团队。

3.2.1 他们招什么样的人

谷歌要的是那种喜爱技术,能够自我激励,并且有创新精神的人。有 MBA 或工作经验超过 4 年的人都可以应聘谷歌的产品经理,而那些经验不足 4 年的人则可以申请助理产品经理。

助理产品经理计划是为应届毕业生准备的为期两年的产品管理精英培训计划。助理产品经理会被分配到全公司各团队的重要产品管理岗位上,不仅有各种培训与交流的机会,一年后还可以轮岗。另外,谷歌还会为他们提供国际商务旅行,拜访遍布世界各地的谷歌人和客户。

3.2.2 他们做什么

谷歌有很多产品,产品管理岗位在各团队中可能会有很大的变化。尽管在所有这些岗位中,产品设计思路和分析技能都是产品经理非常重要的必备技能,但对于不同的产品,如谷歌搜索、谷歌关键字广告(AdWords)、Gmail、Android、YouTube、Google Plus 和谷歌地图等,其侧重点也会有很大差异。

搜索团队非常依赖搜索技术,工程师会主动去开发新的算法。对面向广告商的团队来说,产品经理则负责收集客户需求,并向团队其他人传达那些需求。在像谷歌 Plus 这样的团队里,设计师是团队的灵魂,而面向开发人员的团队可能根本就没有设计师。

产品经理在谷歌是独立工作的。产品经理加入团队,然后由他和整个团队决定要构建什么。产品经理在谷歌的第一个项目通常都是探索未来的工作方向。

很多产品只有一个产品经理,那些不止一个产品经理的产品,工作一般也划分得很清晰,每个产品经理都有自己完整的领域。在日常工作中,谷歌产品经理会跟工程师团队以及设计师紧密合作。很多新想法都是产品经理、工程师和设计师在白板上写写画画时讨论出来的,然后就能快速搭建出原型。

谷歌极其看重产品经理的分析技能,因为数据分析是产品经理的一大块工作。产品经理会频繁地检查使用日志,以便为搜索和广告部门拿出新的项目想法。团队做出东西后,谷歌很容易就可以把它拿给一小部分用户试用。然后数据就会源源不断地进来,产品经理要分析这些数据,或者跟数据分析师合作,看看所做的修改能否称得上是一项改进。

谷歌的产品经理有一大块工作是让项目初具雏形,能够推出。因为哪怕是很小的改变,也会被千百万用户看到,所以一定要让所有东西恰到好处,包括 UI 和算法。项目必须满足安全、法务和架构要求。在得到最终核准之前,很多项目都要经过反复的研讨与改进。

3.2.3 创新

为了鼓励创新,谷歌有个“20%时间”计划。根据这一政策,工程师和产品经理可以把他们 20%的时间用在跟公司相关的副业项目上。启动 20%项目不需要任何人的批准,只管开始做就行。你可以把你的项目提交到内部网站上,招募其他人加入你的项目。Gmail、谷歌新闻和 Orkut 之类的很多大型产品就是从某些人的 20%时间中诞生出来的。

所有这些创新和自由度都让谷歌成为了产品经理心目中的梦想。如果你有一个自己特别喜欢的项目,你不仅有时间和自由自己做,并且身边还有很多优秀的工程师,可以让他们在富余的时间里帮你把它做出来!

3.3 微软

微软的产品经理岗位始于 20 世纪 80 年代,当时他们意识到在营销和工程师团队之间需要增设一个岗位,安排专人对照客户的需求实现产品的可用性。

微软的专案经理(Program Manager,相当于产品经理)一职在领域和影响力上都是非常独特的。他既要充当业务分析员、项目经理,还要提供创意。微软还是产品经理对开发人员比例最高的公司之一。综合所有这些因素,使得微软的产品经理成了一个实践性非常强的岗位。团队经常是由产品经理驱动的,而所有面向用户的决定都由专案经理来做。

作为一家比较老牌的科技公司,微软非常注重员工的职业发展规划。他们知道员工想要明确的职业进程以及完善的成长机制,因而建立起一种多元化的成长机制,让员工的发展方向不仅仅局限于成为团队领导,还有可能为更大的产品负责,为更多的产品策略负责。很多员工都希望能在微软走完自己职业生涯的全程。

3.3.1 他们招什么样的人

微软想招有大局观,能解决问题,能把事情做成的人做专案经理。

微软的 Uche 说:“我们想要那种喜欢刨根问底,能从多个角度看问题的人。作为产品经理,你将会扮演很多角色,所以你的思考方式比任何特定的技术技能都重要。”

微软有两个跟专案管理有关的岗位一般都是由 MBA 担任:产品经理和产品规划师。微软的产品经理归属于营销团队,要发现市场机会,并为推动这些机会开发市场策略,且都是专注于当前的发布版本。产品规划师的目光则要放得远一点,要发现市场和技术趋势,拿出新的产品场景。

3.3.2 他们做什么

微软的产品愿景和策略通常来自上层,然后自上而下贯彻执行。

比如说,主管微软 Office 的副总裁(VP)会跟专案经理小组一起工作,创建和分享愿景文档,其中包含下一版要关注的主要领域。每个 Office 产品的负责人都要定义自己负责的分类产品的愿景,跟 Office 的总体愿景保持一致。然后每个团队的负责人都在 Office 的总体愿景及分类产品愿景的基础之上,再开发各自团队负责的功能领域的相关愿景。

这样做的结果是微软的产品策略在一个产品部门内部非常有聚合性。所有团队都会觉得他们在朝着相同的目标一起努力,并且几乎不太可能有两个团队同时在做相互竞争的特性。随着职业生涯的发展,你负责的策略也会越来越大。

由于采用这种自顶而下的愿景,所以很难在产品推出周期中间发生方向上的巨变。即便想法很好,也很难找到有空闲时间的开发人员来构建它。换句话说,你在做的通常是每个人都认可的重要特性。这意味着你只能把精力用在构建优秀的产品上面,而没法去说服管理层推出你做好的伟大产品。

微软会让新产品经理负责一个特性领域,跟进团队的愿景,并且会给他很多的自由度和职责,以期让产品的那些部分变得更棒。一旦产品经理在职业生涯早期证明了自己在团队中的价值,就会承担起越来越大的责任。

微软的核心特性团队包括一名开发人员、一名专案经理和一名测试人员。最近有些团队又给核心特性团队加了一名设计师。核心特性团队在产品经理的领导下,共同决定构建的内容。在很多团队里,产品经理都先要编写只有一页的“规范”,其内容是对目标和用例高度抽象的描述。

在跟产品的其他专案经理一起探讨过这个只有一页的规范后,产品经理可能会把这个简要的规范扩展得更为详细,准确描述该特性的工作方式,从抽象的流程到具体的错误消息文本。产品经理可能会跟设计师合作,也可能会自己把交互设计都做了。这取决于团队的具体情况。

规范评审完成并开始实现后,自我体验(内部试用软件的早期版本)就变得非常重要。特别是交付周期比较长的团队,微软的产品经理会从公司的其他人那里收集反馈。反馈进来后,产品经理要给 bug 和新特性的想法排优先级。

在负责核心特性的工作之外,产品经理还会承担一些团队内或是团队间的职责,比如负责产品的项目管理日程,或是在产品推出前进行检查分类,以决定究竟应该修订哪些 bug 或实现哪些特性。

随着微软把自己调整成设备和服务公司,很多团队已经用更敏捷和迭代式的工作方式取代了严重依赖文档的工作方式。团队推出产品的速度更快,也更频繁了。A/B 测试正变得更加重要。

3.4 苹果

苹果的组织结构是自顶向下的,各部门独立性较强。产品方向或者说愿景被牢牢地抓在高管团队和设计师手里,而公司的其他部分就像运转良好的机器那样只需执行这个愿景即可。在苹果,工程项目经理和工程专案经理(都被称为 EPM)是产品的领导,维持着整个机制。

3.4.1 他们招什么样的人

苹果找的是那些跟苹果的产品形影不离的人。尽管很多公司为自己能够提供健康平衡的工作/生活方式而自豪,但苹果希望它的员工对产品充满激情,将其视作他们的生命。

对于 EPM 一职,他们找的人通常会有很强的科学及数学背景(那样他才能“理出头绪”),还要能有良好的风度(那样他才能有适度的自信)。此外,他们还希望此人的技术能力达到能够顺畅地参与讨论,但没必要从事任何具体的技术工作。

因为苹果有很多硬件项目,所以除了软件 EPM,他们还要招聘硬件 EPM 和系统 EPM。软件 EPM 通常会有计算机科学背景,而硬件 EPM 可能会有其他工程领域的背景,比如电子工程或机械工程。

在苹果,什么样经验水平的 EPM 都有,既有应届毕业生,也有具备 15 年行业经验的业内老兵。苹果的大多数 EPM 都来自工程或技术岗位,或是在其他公司担任过 EPM,很少有经管专业 的人或 MBA。

苹果还有产品营销经理(Product Marketing Manager)一职,有时候称作产品经理。对于产品营销经理,他们要找的是有商业或营销背景的人。这个岗位经常会聘请 MBA 毕业生。

3.4.2 他们做什么

在苹果,创意最初的萌芽可能是自顶而下的,也可能是自底而上。在 EPM 的推动下,经过高管团队或高级管理层一系列的评审与研讨后,最初创意逐渐成形。产品经理要进行客户研究,查看市场趋势,以确定下一版的策略。产品一旦得到批准,EPM 带领工程师团队构建产品,创建开发日程,促成多个职能团队间的沟通,并带头解决问题。

在苹果做产品,需要协调很多团队,而 EPM 就是沟通的枢纽,要确保事情按日程运转,如果没有的话就要负责解决问题。比如说,在做硬件设备时,要协调机械设计团队、电子设计团队、外协厂商,以及运维团队。

苹果总部库比蒂诺的 EPM 一天要做很多沟通方面的工作:报告团队的进展,了解其他团队的状态,跟高管一起回顾并讨论当前的状态。通过这些讨论,EPM 负责找出潜在问题及其解决办法。

对于软件 EPM 而言,日常工作的一项重点内容是测试每日构建,寻找妨碍后续工作的问题,并确保它们能及时解决。

系统 EPM 的重点是交付整个产品。他们会制定规划,带领数十名苹果工程师到海外做原型构建。除了在外协厂商那里代表苹果工程团队之外,系统 EPM 还要与制造商一起进行故障分析,直到将故障消除,协调开发对硬件的不同需求,消除妨碍原型构建的故障。系统 EPM 是苹果内部项目的领导者,负责团结其他 EPM 和工程师来交付产品。

硬件 EPM 的工作重点是产品的硬件交付,包括电路板和布线方式。他们会跟电子工程团队、产品设计团队、芯片团队以及外部供应商紧密合作。他们日复一日参与着芯片计划和供应链管理的工作中,还经常就困难的跨职能设计决策方面的问题,使各方达成共识。

3.5 Facebook

Facebook 是一家斗志昂扬,以技术为中心的公司。他们几乎没几个产品经理。很多团队一开始都没有产品经理,只有在后来明显需要时才引进一位。甚至在团队的产品经理不止一位时,团队的领域之大,也足以让每个人独当一面。

3.5.1 他们招什么样的人

Facebook 有一群特立独行的产品经理。

Facebook 寻找技术高超又有创新精神的产品经理。在 Facebook,所有的产品经理都要求会编码(或者最起码学过基础知识),要通过 Facebook 新手营的考核,这是一个为期 6 周的培训计划,产品经理和工程师要在其间学习如何使用工具和解决 bug。这符合 Facebook 自己动手的企业文化,产品经理经常会自己动手写出最初的产品原型。

当 Facebook 为了招募员工而收购一家公司时,人们称其为收购式招聘。Facebook 的收购式招聘通常寻找的是小团队,一般不超过 10 个人,大部分都是技术人员。公司的创始人或 CEO 经常会被带过来做产品经理。

应届毕业生和没有产品管理经验的人会加入轮岗产品经理计划。这个计划为期一年,包含 3 次在不同团队的轮岗,每次为期 4 个月。

3.5.2 他们做什么

Facebook 会有一些已经制定好的计划,但很多创意还是来源于对上网用户的观察——人们如何使用网站,以及他们会遇到什么样的问题。产品经理会注意到需要关注的领域,并把故事板和提案放到一起来阐述他们想做什么,包括预期结果。因为产品经理如此自由,所以你必须知道如何把自己的想法置于公司的整体框架中,并展示出它跟全局的匹配度。

然后团队会做出一个原型,先在一个小范围市场上测试,看能否达成预期结果。如果一切顺利,正式的项目开发就会进入议程。产品经理会同马克·扎克伯格(被大家称为“扎克”),或者部门负责人一起,评审提案以便得到批准。然后团队会引入设计师,在内部启用这个特性,开始从 Facebook 的其他同事那里收集反馈。

在开发过程中,产品经理会通过产品评审进行迭代。这里一般没有太多项目管理上的开销,但只要工程师一签入代码,观察日志的产品经理马上就能看到新代码。一切就绪后,产品经理会协调一个部署计划,会同营销部门一起推出产品。

3.6 亚马逊

亚马逊的文化是由他们的 14 条领导力原则指引的(参见附录中的“亚马逊领导力准则”)。尽管很多公司都有自己的原则体系,但亚马逊领导力准则在招聘和日常工作中起到了非常重要的作用。人们会在会议中引用领导力原则来协助作出决策,会在面试中寻找具备这些品质的候选人。

3.6.1 他们招什么样的人

亚马逊有很多业务,既有正在启动的新举措,正在进行的技术性业务专案,也有非技术性业务专案。他们有不同的团队,分别专注于消费者、出版商和开发人员等不同受众。基于以上情况,亚马逊有很多跟产品和专案管理相关的职位。

产品经理是产品的主人,他们专注于产品的愿景。亚马逊喜欢招 MBA 做产品经理,喜欢招刚从商学院毕业的人。亚马逊跟其他很多公司不同,他们不要求产品经理有技术背景。

技术专案经理(TPM)负责技术项目的日常执行,他通常需要有很强的技术背景,可以是直接从学校毕业的,也可以是从工程师职位上转岗来的。TPM 跟工程师的合作非常紧密。

专案经理则负责非技术性项目的项目管理,比如运营上的项目。专案经理可以是具有任何背景的人,但会 SQL 是加分项。亚马逊寻找的专案经理要聪明、敏捷,并且耐压能力强。专案经理负责管理和改善团队的工作流程。

3.6.2 他们做什么

产品经理决定团队的愿景和路线。亚马逊极为看重“客户至尚”的理念,很多新创意都是在确定客户需求的过程中出现的:这其中既有直接跟客户交谈而得,也有通过对用 SQL 查出来的数据进行分析而得到的。亚马逊是由数据驱动的,所以需要产品经理有很强的分析技能。

产品经理想出一个创意后,他会把它和一个业务案例一起放在备忘录里,也被称为“故事”。这个文档中会包含支撑它的推荐及分析的详细信息,特别是关于影响和理由的数值。亚马逊用文档而不是演示文稿来介绍新提案,因为文档会迫使作者更精确,并且能显现出清晰的思路。

经过最初的几轮修改和批注后,提案会在会议中分享给上面的管理层。会议一开始,所有人都要安静地看完文档。这个过程可能一开始看起来会有点儿奇怪,但它可以确保每个人都有时间阅读提案的细节,并且能得到所有人的重视。大家都看完后,就可以开始进行提问。

提案可能还会再过几轮,关键是要能对从输入到预期结果进行准确的规划。提案通过之后,团队就可以开始构建它了。很多团队采用敏捷开发,产品经理把控产品走向,负责编写用户故事和团队的待办事项。

等产品准备好可以推出后,产品经理会跟营销团队一起合作,并准备把它交给运维团队,由他们在一个持续的基础上运营这个专案。

3.7 雅虎

雅虎有很强的传统:曾几何时,“雅虎”对很多人来说就是“互联网”的代名词。在过去几年,这家公司经历了一系列的转变,但在 2012 年,玛丽莎·梅耶(Marissa Mayer)被任命为公司的 CEO,从而为公司注入了新的活力和激情。Web 流量上来了,很多最近发布和上线的产品都受到了好评,并且内部和外部认知上都有明显的改观。

这样明显的改变让雅虎的产品经理都感到兴奋。他们现在可以专注于用户的所思所想,把他们的需要放在第一位。由梅耶这位此前的谷歌产品经理掌舵,雅虎开始密切关注产品研发,希望能做出用户喜爱的产品。

3.7.1 他们招什么样的人

尽管没有要求,但雅虎的产品经理一般都有计算机科学的学位。雅虎寻找有很强技术背景的天才,或者看在学校时的成绩,或者有在顶级软件公司任职的经历。

现在雅虎有各种各样的产品经理:有些已经在雅虎工作很长时间了,有些则是刚从其他科技公司跳槽过来的,还有些是应届大学毕业生。尽管雅虎的每位产品经理都有不同的背景和经验,但他们都有一个共同的目标,那就是让雅虎的产品及其用户体验更上一层楼。

为了招募有天分的应届毕业生,雅虎启动了助理产品经理(APM)计划。这是一个为期两年的轮岗计划,其间由来自公司各部门的人定期进行培训与讲演,中间还有一次全球的商务旅行。雅虎的 APM 计划有两个独特之处:在 APM 开始工作之前,他们就了解自己所在的团队,并且组织者致力于将所有的 APM 推向更大、更有挑战性的岗位。

3.7.2 他们做什么

雅虎的团队经常以三人成组,通常由一名工程师、一名产品经理和一名设计师组成,由其中的一个人(一般是产品经理)担任团队领导。

产品经理负责设定产品的总体方向和策略,确保用户体验,并且形成能够长期发展的良好态势。这包括用户体验和长期盈利计划,确保团队不再承受寻求短期回报的压力。

雅虎有很强的协作文化,公司里随处都会有创意冒出来。为雅虎的核心产品做出合适的移动端体验是公司工作的关键驱动力。

雅虎的大多数产品经理技术都非常强,在公司内部也很受尊敬。产品经理全方位地参与到产品的整个生命周期中,他们做实验,跟多个职能团队紧密合作,并且监督整个推出过程。产品推出会有官方的评审过程,在把产品开放给客户之前,帮着把好产品的质量关。

雅虎的团队动作快得多,并且很多采用的都是敏捷方法。很多团队的迭代都比较短。产品经理现在抛开了冗长、详尽的规范,可能只用一句话就把用户故事写好了,然后就由工程师作决定,把它做出来。

3.8 Twitter

Twitter 是一家发展非常快的公司,致力于发展未来的沟通方式。因为 Twitter 在用户和员工人数上增长得特别快,所以这家公司一直在改变和进化。这种增长还为很多四处寻找提升职业空间的人打开了一扇大门。

3.8.1 他们招什么样的人

Twitter 喜欢雇用那些对 Twitter 有激情,喜爱他们的产品、公司或使命的人。

Twitter 有两个相关的岗位:产品经理和技术专案经理(TPM)。产品经理通常在面向客户的团队工作。技术专案经理通常做一些跟平台或基础设施举措相关的工作,经常要跨越多个团队。产品经理岗位的工作更偏重于产品设计,而技术专案经理会参与更多的项目管理。

对于技术专案经理一职,Twitter 寻找那种有技术背景且有软件交付经验的人。此外,他们还希望候选人有“把事情做好”的心态和良好的沟通技能。很多技术专案经理都有专案管理经验,但也有很多人具有咨询、工程管理和技术架构的背景。

对于产品经理一职,Twitter 寻找那种能够专注于用户需求,但又足够灵活,能够应对快节奏的人。因为 Twitter 的产品经理与工程师的比例相对较低,他们一般会雇用能跟上工作进展,经验更丰富的候选人。

3.8.2 他们做什么

Twitter 的产品经理有着多重的职责。团队是由产品、工程和设计人员组成的。产品经理要参与概念和路线图的制定,还要寻找 bug,给特性排优先级,不仅要执行当前项目,还要考虑将来。产品经理要充当特性领域和公司其他领域之间的接口。

技术专案经理一职在 Twitter 相对来说比较新,并且从某种程度上来说还没完全定型。他们有几种不同的技术专案经理,Twitter 正在为他们打造各自的职业路线。

有些技术专案经理负责发布管理:看管 Web 和移动版的发布过程,确保构建被合并进来了,管理自我体验过程(Twitter 的员工在这个过程中试用新的构建),确保 bug 得以解决。

有些技术专案经理管理的专案范围更为广泛,跨越多个团队,总数可能有几百人,并且会包括来自其他公司的外部团队。还有一些技术专案经理被认为是在跨团队主题领域(比如说敏捷过程)内的领导者,而另外一些技术专案经理则会被安排到单个平台或基础设施的团队里。

在 Twitter,创意的来源无处不在,管理层、产品经理、工程师、设计师以及客服,人人都可以提供创意。Twitter 用每季度一次的黑客周为此提供支持,在此期间,只要跟 Twitter 有关,人们想做什么都行。有很多伟大的创意都来自黑客周,人们可以利用这段时间按照各自的想法做些好玩的东西。

Twitter 每个季度都会做计划,团队要为他们自己的目标(因为 Twitter 喜欢用鸟取名,所以这个被称为“海鸥”)负责。在实现过程中,团队要一直做自我体验(先在内部尝试新特性)并在每周的例会上呈现他们做的东西。

Twitter 会做很多的 A/B 测试,并且都是数据驱动的。当然,过于注重数据也不太可取。团队以成功指标为参照,利用指标比对来了解事务的运作状况,然后进行必要改变,但他们仍要确保快速行动,并保持住产品的灵魂。

3.9 创业公司

对产品经理来说,创业公司可能非常棒,因为他们可以施加自己的影响力,并能在参与的过程中亲身塑造自己的角色。跟在大公司相比,产品经理在创业公司确实要扮演很多角色,并且要找到积极有效的解决办法。

要判断一家创业公司的企业文化,最好的办法就是看创始人、产品经理,以及早期员工的职业经历。因为产品经理没有一种成熟的定义,团队一般会根据以前就职的公司的岗位状况来定义产品经理。前苹果员工创办的公司一般会具有苹果文化的某些特征,而前谷歌员工创办的公司也通常更像谷歌。

一旦你准备深入了解一家创业公司,请产品团队的人喝杯咖啡也是很有帮助的。在创业公司,所有员工都要经常参与招聘,所以他们一般也都爱和别人聊聊。另外,因为他们在创业公司工作(非常辛苦),所以他们可能也需要喝杯咖啡!

3.9.1 他们招什么样的人

创业公司要找的人在资历和技能上差异很大。他们一般更喜欢找那种有软件交付经验的人,除非公司已经有一个大型产品经理团队,否则一般不愿意考虑应届毕业生。

对创业公司来说,文化契合与激情对公司来说十分重要。当你想加入公司时说“我想跟伟大的团队一起工作,有巨大影响力”时,大公司可能会对这个理由表示满意,但对创业公司来说却行不通。他们想知道你为何喜欢他们的领域,而且陈述要力求具体。

找工作

如果你想在创业公司找一份早期产品经理的工作,最好能描绘一下你对该行业未来愿景的预期,给他们留下一个强烈的印象。Indix 的现任营销主管 Shalendra Chhabra(Shalen)曾用这种办法在两家不同的创业公司成功地应聘为早期产品经理,尽管他此前的工作经历跟这两家公司的业务并没有太直接的联系。

他找工作时,跟一个朋友讨论了各家创业公司的情况,归纳出一份选择清单。Swype 让他深感兴趣,这是一家为触摸设备做屏幕软键盘的公司。他写了封自荐信,说明了一下他对该领域未来前景的展望:触摸设备会变得极其流行,他们应该会将自己的产品应用于不同的语言情境中,并且会增加预测式输入这样的新特性。

在这份自荐信中,他描述了会怎样利用自身的背景和技能为公司带来价值。然后,他被朋友的朋友介绍给了公司的某个人,送出了他的自荐信。

写自荐信既花时间又费工夫,但结果证明这样做是完全值得的。自荐信帮他吸引了公司的注意,他以自己的方式给公司留下了第一印象。在他去面试时,因为面试官已经传阅过这份自荐信,所以他已经积累了一定的信誉。Swype 最终有一个非常成功的结局,被 Nuance 以 1.025 亿美元收购。

推荐对所有公司来说都很重要,但对创业公司来说更是如此,因为他们更不愿意冒险。要知道,在只有几个产品经理的公司中,任何一个都会对组织产生巨大影响。在公司找一个你认识的人会很有帮助——即使你跟他们不是特别熟。

除了员工推荐的,创业公司还会找他们的投资人、顾问和董事会成员推荐的人。你还可以考虑通过风险投资公司或者 AngelList 这种网站的渠道来接触他们所有的投资组合公司。

最后,很多创业公司都会从公司内部起用第一位产品经理。

比如说,Paul 是 TechExcel 的技术支持,他凭借自己跟客户的联系,提出了建设性的产品建议。然后 CEO 就让他把握产品特性了。

还有一个例子,Jesse 原来是 Venmo 的工程师,他对可用性测试颇有兴趣。在重新设计期间,他表现出了在团队组织方面的领导才能,然后公司创始人就让他做了第一个产品经理。

3.9.2 他们做什么

在创业公司做产品经理跟在大公司做产品经理差不多,仍然是要跟工程师和设计师合作,要对产品的成功负责。创业公司的产品经理帮助定义路线图,规范特性,检查 bug,分析实验,并全程负责产品的发布工作。

创业公司的产品经理跟大公司产品经理最大的不同之处在于规模。因为创业公司没有庞大的管理结构,产品经理自然成了公司的重要领导。另外,创业公司的资源也比较少,所以有更多的“空白”等着产品经理填补,更多时候会需要积极有效的规划与执行。

创业公司的产品经理通常会对公司的企业文化、工作流程和路线图产生很大影响。Venmo 的愿景宣言甚至都是由它的第一位产品经理 Jesse Bentert 促成的。

第一次做产品经理时,我意识到为了让大家齐心协力,团队需要一个使命。有一天我把大家组织到一起,集思广益,用一句话写下了 Venmo 的愿景:“通过支付连接世界并赋予力量。”

对于创业公司的产品经理来说,定义岗位职责是一项很重要的工作。因为你加入的不是经验丰富的产品经理团队,所以得到的指导与帮助也比较少。此外,大公司里设立的很多岗位,创业公司里可能也没有,所以产品经理还需要做客户服务、用户研究、数据分析或销售之类的工作,直到公司变得更大。在创业公司,不太可能是 CEO 让产品经理去承担这些职责,通常都是产品经理先注意到有不足,然后开始动手解决。

作为公司的第一个产品经理,引入工作流程是一项有难度的工作。创业公司的工程师喜欢尽快交付代码,对成本开销非常警惕,所以在添加敏捷之类的流程时一定要小心。产品经理需要确保每个人都能发言,并且要让他们明白添加时间线和里程碑的原因。但实际情况并不一定总这么糟。很多时候,团队只有在清楚需要更多流程时才引入产品经理,所以团队可能已经准备好了。

尽管创业公司内部资源比较少,但他们一般比大公司更愿意寻求外部的帮助。创业公司的产品经理经常会跟其他创业公司的产品经理接触,分享建议。很多创业公司都跟其他创业公司建立了联系,所以他们会形成真正的社区。比如说,一家做 B2B 的创业公司可能会通过他们的投资人跟其他创业公司的联系来寻找它的早期客户。

另一个比较大的差别是关于职业发展的。在大公司,产品经理经常会考虑晋升问题,并会沿着职业阶梯向上爬。而对于创业公司而言,产品经理则更偏重于促成公司整体的成功:营收与盈利、IPO,或者被收购。这意味着产品经理需要从公司整体出发去考虑问题,要让整个公司成功,而不能单纯考虑自身团队的得失。

1. Asana

Asana 是一家面向企业的创业公司,构建现代化的生产力软件。不像传统的企业公司,Asana 的业务模型是自底向上的:终端用户把 Asana 引入团队,而不是 IT 部门。也就是说产品经理专注于构建人们喜欢用的软件。产品团队的产品经理有 Facebook、谷歌和微软的背景。

Asana 的产品经理 Jennifer 之前是微软的产品经理,讲述了从大公司到创业公司是什么样的:

因为我们是扁平结构的小公司,所以当我加入 Asana 时,我感觉自己就像是连升了三级。除了管理产品中内容丰富的领域,我还影响了公司的其他领域,比如产品策略、开发流程和企业文化。

比如说,我能影响总体日程和公司的工作节奏以及产品的设计原则,衡量并控制公司在创建新特性、优化已有特性,以及改善内部效率等方面所投入的资源。

正是因为我们的团队规模较小并且看重个人的持续成长,我才能有机会从事产品不同方面的工作。有时我需要深入考量某一特性的 UI,而有时则需要对某一方面进行更多的数据分析。

2. Foursquare

Foursquare 是一种基于位置的社交网络服务,帮人们充分利用他们所在的位置,比如,搜索吃甜点的理想场所,了解一场正在流行的中央公园演唱会,或是寻找刚下飞机的外地朋友。

Foursquare 的产品经理主要来自谷歌。Foursquare 的产品经理 Noah 阐述了由此产生的影响。

这肯定影响到了我们的文化。不过我们没有按照谷歌的做法全盘照搬,而是选取与我们公司规模相对应的特点。随着时间的推移,再相应地加以改变。

公司只有 30 个人时,个人的 OKR(目标和关键结果)都是多余的,大家一定要想着“我要尽我所能,帮公司活下去并得到发展”。

现在我们有 150 个人,个人 OKR 看起来仍然像是没必要的开销,但我们已经开始用团队一级的 OKR 跟踪公司的度量目标了。

跟谷歌相比,实际上我们编写的规范更多。我觉得是因为这里的项目推进得太快。也就是说我们要尽快、尽早地解决最大和最有争议的问题。我们没时间等着它们后来跳出来,那样会导致延迟。规范也不是构建特性所有部分所需的完整指南,只是记录了团队作出的那些不是显而易见的决定,供人们在以后参考。

3. Dropbox

Dropbox 帮上亿人安全保管他们的重要文件,并且让用户可以通过多种设备访问自己的文件,使他们用自己的手机轻松上传照片、分享文件,或者就某个项目进行协作。该产品团队中的项目经理来自谷歌、Facebook、微软和 Zynga,并且有几个人在加入 Dropbox 之前是创业公司的创始人。

Dropbox 的产品经理 Matt 讲起了在那里工作的感觉:

在一家有 200 人的创业公司工作跟在大公司工作很不一样。在谷歌作产品经理时,我完全专注于如何构建一款优秀的产品,以及如何带领我的团队走向成功。但在 Dropbox 这样的公司,我不仅对公司文化的形成产生了更多影响,还影响了产品的构建方式,以及人们对产品经理本身职责的探讨。我还得以跟创始人密切合作,明确公司愿景及各种事务的优先级,顺带着,还要带出一支优秀的团队。

我们理想中的产品经理不仅要有技术背景、异常敏锐的产品直觉,还要关注细节。我们的创始人 Arash,哪怕产品少了一个像素他都能注意到,所以我们真的希望产品经理也能“吹毛求疵”。

我比较喜欢的一段工作经历是在加入公司一周后,我们要推出一个新的安全特性(两步验证)。我们组织了一支出色的团队,从想法到设计再到推出,在 5 周内把桌面、移动端 App、网站和开发者 API 全都做完了。看到一个小团队能这么神速,真是让人非常满意。

4. 优步

优步推进了世界移动的方式。借助他们的移动应用,租车人和司机实现了无缝连接,他们让城市更加通畅,为租车人提供了更多可能,也给司机带来了更多业务。产品团队成员的个人经历都十分广泛,有来自投行和管理咨询业的,也有来自创业公司的,还有在亚马逊和谷歌这种大公司工作过的。

优步的产品经理 Mina 谈到了在优步做产品经理的卓越之处。

在优步做产品经理就像掀起一辆豪车的引擎盖。作为用户,你只管享受驾驶就行了,不用考虑让汽车顺畅运转的机械结构。但作为产品经理,你必须掀开引擎盖,重新调整它的复杂性,让它工作得更好。

用户可能会专注于我们的移动应用,这也正是我们想让他们做的。而我们则要关注整个系统,帮你找车,帮我们的司机做生意。因为我们不仅和工程师及设计人员紧密合作,还有我们的运营团队,我们很愿意在团队中承担这种独一无二的职责。

经过日复一日的发展,特别能反映我们文化的是全球化视野。仅仅过了三年,我们的业务就拓展到了 40 多个城市,并且这个数量每周都在增长,也就是说我们做的每个产品都要适用于国际用户。我们还非常支持度假式工作(workcation)——优步出钱,让你跟你的同事到一个国外的风景圣地开发优秀产品。比如说,截止到 2013 年的新年,墨尔本、迈阿密、斯德哥尔摩和巴厘岛都有我们的团队。

5. Airbnb

Airbnb 是一个社区市场,人们可以在上面发布、发掘和预订世界各地的独特房源。借助于 Airbnb,人们能在全球 192 个国家 34 000 多个城市挑选到任何价位的房源,享受到独一无二的旅行体验。

Airbnb 的产品经理被称作制作人,就像电影的制片人一样。Airbnb 的一位制作人解释道:

比如说一部电影。制片人要跟创作团队、演员、摄像和灯光合作,合力完成它。在杀青那天,你要和导演一起为影片负责。

制作人团队非常多元化——既有来自大型科技公司的产品经理,也有来自小型创业公司的人,更有来自酒店行业的人。这种多元化的人才结构让 Airbnb 构建出了一种非常独特的文化。这种文化基本上是设计驱动的,并且非常强调客户研究,被称为“用户洞察力”(User Insights)。

真正成就 Airbnb 独特性的是它的双方市场(主客双方),以及丰富的线下经验。Airbnb 的制作人会考虑到线下“帧”(再次引用了电影行业的术语)。

Airbnb 的制作人 Thomas 跟我们分享了一个例子:

你可能会觉得 Airbnb 影响不了主人招待客人时友善和专业的程度,因为那是发生在线下的旅行体验。实际上我们可以做很多事情,帮助主人超出客人的预期,帮他预见到客人的需求,从而促成有意义的旅行以及独特的体验,并且让主客之间建立起长期的联系。

目录

  • 版权声明
  • 致谢
  • 第 1 章 简介
  • 第 2 章 产品经理的职责
  • 第 3 章 公司
  • 第 4 章 积累合适的经验
  • 第 5 章 职业发展
  • 第 6 章 面试内幕
  • 第 7 章 简历
  • 第 8 章 真实的简历:修改之前和之后
  • 第 9 章 求职信
  • 第 10 章 研究公司
  • 第 11 章 定义自我
  • 第 12 章 行为问题
  • 第 13 章 估算问题
  • 第 14 章 产品问题
  • 第 15 章 案例分析问题
  • 第 16 章 编码问题
  • 附录