第 2 章 产品经理的职责

第 2 章 产品经理的职责

2.1 什么是产品经理

产品经理(PM,Product Manager)的职责是确保团队能交出伟大的产品。

有人说产品经理(有时也叫专案经理或项目经理)就像产品的小 CEO。从某些角度来说这完全正确,因为产品经理要全面承担产品的责任,事无巨细面面俱到。产品经理要确立愿景和策略,产品经理要定义成功的标准,产品经理要作出决定。

但把产品经理说成 CEO 漏了最重要的一点:产品经理没有团队的直接人事权。

作为产品经理,你需要学会如何在没有权力的情况下领导你的团队,用你的愿景和研究影响他们。产品经理在大多数公司里都非常受尊敬,但工程师更受尊敬。如果你摆架子,对身边的人颐指气使,就会发现可能很难把事情做成。毕竟工程师才是真正构建产品的人。你需要得到他们的支持。

产品管理这一职业之所以这么吸引人,其中一个原因是它综合了技术、业务和设计三方面的知识和技能。你要扮演很多角色,并且要了解多种观点。

作为产品经理,你要为客户代言。你得了解他们的需求,并将这些需求转换成产品的目标和特性。然后你还得确保以一种内聚的、精心设计的方式构建那些特性,能真正解决客户的需求。从总体大局到细枝末节,一切你都要关注。你可能头一天还在对团队的三年愿景做头脑风暴,而第二天就得处理对话框按钮的各种细节。

产品管理是一个需要高度协作的岗位。产品经理通常是工程师和其他角色之间的主要联络人,包括但不限于设计、质保、用户调研、数据分析、营销、销售、客户支持、业务开发、法务、文案、其他工程团队,以及管理团队。产品经理通常要负责确定何时引入哪个团队,如果没有相应的团队,还要负责填补那个空白。

2.2 产品经理的职能

产品经理的日常工作会随着产品生命周期的过程发生变化。一开始,你得确定要构建什么;中间要帮团队取得进展;最后要准备推出产品。

尽管不同公司的产品生命周期是不同的(有时甚至不同的团队都不一样),但通常都会遵循研究及规划、设计、实现及测试、发布这样一个通用的模式。当然,这些步骤经常是相互叠加的,并且彼此之间相互反馈。

有些公司或团队将产品经理的职责分给两个人:一个偏重于业务,一个偏重于工程。在采用这种划分方式的公司中,偏重工程的那个人被称为技术专案经理或技术产品经理(TPM),偏重于业务那个人被称为产品经理(PM)。

如果团队中有一个 TPM 和一个 PM,则产品经理专注于研究规划和发布,而技术产品经理更多的是专注于设计以及实现和测试。比如说,产品经理会研究市场并定义需求。TPM 会跟 PM 一起合作,将那些需求变成要完成的特定功能的工作,然后促成工程团队构建它。

2.2.1 研究及规划

所有的产品和功能都是从研究及规划开始的。这时候产品经理开始思考接下来该做什么。下一个点子可能来自于客户的需求、竞争分析、新技术、用户研究、销售或营销团队、头脑风暴,或者产品的总体愿景。

根据该职责的范围,产品经理在这一阶段的大部分工作是创建或提出一个路线图。也就是说要给团队找出一个有凝聚力的长期规划。产品经理要跟所有可能的信息源交谈,列出潜在特性或开发工作的大清单。然后根据客户需要、竞争格局、业务需要和团队的专业知识等因素,确定各种功能和方案的优先级。

产品经理提出路线图后,就要争取其他人的认同。在某些公司,比如微软、苹果和亚马逊,有一个自顶向下的审批过程,高管和董事们很早就会参与其中。而其他公司,比如谷歌、Facebook 和很多创业公司,采用自底向上的途径,产品经理的工作重点是争取工程师的认可。

他一旦选定特性集,就意味着产品经理成了这方面的专家。他要深入思考待解决的问题,想清楚那些功能的目的。在后续阶段,团队中的所有人都会提出各种问题,包括“我们为什么要做这个”,那时候就需要产品经理给出答案。

这也是产品经理开始定义成功标准的时候。他会想象团队成功后的世界是什么样的。很多公司用目标和关键结果(OKR)模型来交流团队最重要的目标。在这个模型中,产品经理跟团队一起拿出他们能够为之努力的可测量结果。

2.2.2 设计

一旦产品经理与大家达成一致,知道团队将要构建什么,就该设计产品和特性了。

产品设计不只是用户界面(UI)设计,也不仅是要勾勒出产品看起来是什么样的。产品设计是要定义产品的特性和功能。在不同的公司和团队中,产品经理在产品设计中所扮演的角色会有很大变化。

在某些团队里,特别是在微软发运软件(跟在线软件相对)的团队中,产品经理要写出详尽的功能规范(spec),其中包括:

  • 目标

  • 用例

  • 需求

  • 框架图

  • 描述该功能的每一个可能状态的要点

  • 国际化

  • 安全性

然后会由开发人员、测试人员和其他产品经理用几周的时间对这个规范进行检验、评审和迭代。在这些团队里,所有面向用户的决定都要由产品经理来作。

其他团队的规范要松散得多,并且设计过程也更迅速。产品经理可能就是跟一位交互设计师坐一坐,聊聊目标,在白板上头脑风暴一下,然后在设计师的模拟产品上给出反馈,不断进行迭代。模拟产品准备好后,产品经理可能会把它们发给工程师,邮件里可能只写几句话。在这些团队中,一般由工程师作出比较容易的产品决策,再去跟产品经理商量那些困难的决定。

对某些团队来说,特别是在苹果,设计工作大部分是由专门的设计团队完成的,基本不需要产品经理参与。在那种团队里,产品经理可能更像是项目管理和救火队员的角色。

因为产品经理在产品设计中的作用可能变化很大,所以在你面试时一定要问清楚。问问你的核心团队和外围团队都有谁一起共事。找出你要用多长时间写规范,以及要跟设计师合作多久。了解清楚在形成产品决策时,产品经理、设计师和工程师能在哪里取得平衡。

2.2.3 实现及测试

并不是工程师一开始编码就算产品经理完成任务了。在实现阶段,产品经理还要跟踪项目的进展情况,并及时作出调整。

在实现过程中,产品经理最重要的一项任务是帮工程师有效地工作。产品经理会定期检查他的团队,了解工作进展。

工程师经常会因为等待其他团队的工作成果而被卡住。这时产品经理要给工程师安排其他任务,同时跟那个团队配合,促成瓶颈任务尽快结束。

有时会发现实现一个功能的困难程度超出了预期,此时产品经理要想办法修改这样的功能,让它变得更容易实现。如果某个工程师的进度拖后了,产品经理可以认真地重新审查这项工作的进度安排,并砍掉优先级较低的工作。

在实现过程中,产品经理还要开始收集早期产品的反馈并报告 bug。有时在设计阶段看起来很好的特性,在现实世界中可能达不到预期那么好的效果。为了找出这样的问题,团队要做可用性研究,试运行,并且在内部做“自我体验”(dogfooding)。

自我体验源自“自己酿的酒自己喝”,就是使用自己产品的意思。比如微软的人一直都会提前在他们的电脑上运行下一版的 Windows,Facebook 的员工也用 Facebook 群组交流。

有时候为了找出自己产品的使用办法,需要团队更有创造性。比如谷歌会给员工划拨 AdWords 预算,鼓励他们创造广告营销活动,以确保他们对自己的产品有充分的体验。

可用性研究是在产品推出前检验它是否好用的另一种办法。在可用性研究中,参与者会尝试一个新产品或特性的早期原型。这些参与者通常会得到一个情景或目标,并试着用这个原型完成目标。

比较大的公司一般会有专职的用户研究员,根据产品经理给出的输入条件开展研究。比较小的公司可能是产品经理做这些研究。不论哪种情况,产品经理都可以通过观察这些研究来判断困扰人们的地方,并找出关键的可用性问题。

自我体验和可用性研究对收集定性的反馈很有利,而如果你的软件是在线的,试运行可以帮你得到定量反馈。在试运行阶段,新特性会开放给一部分用户(实验组),而其他用户(控制组)仍然使用不带新特性的产品。在线软件的新特性通常都是凭借着这样的实验逐渐推出的。

你可以在实验中测量新特性的特定指标,比如有多少用户点击了你新加上去的按钮,以及像用户参与度、留存比例和收益等多项总体成功指标。通过比较实验组和控制组的成功指标,你可以判断出新特性究竟有多成功。

有了自我体验、可用性研究和试运行的诸多反馈,产品经理就可以确定那些最重要的问题,并对特性的设计进行迭代,找出更好的解决方案。这时,确定优先级是产品经理最重要的职能之一。如果要求团队订正所有的 bug,构建所有的新特性,那产品永远也推出不了。产品经理需要斟酌所有的新需求,决定是把它们放到当前发布中,还是排到以后再做。

2.2.4 发布

开发过程完成后,产品经理要确保产品能平稳推出。各团队推出产品的过程也不尽相同,但通常都要做这样一些事情。

  • 过一遍产品发布检查表。这里可能会需要关键利益相关者(比如法人代表)的最终确认,或者一个跟营销和运营团队相互协调的过程。

  • 确保将要支持产品继续向前的团队准备好。对于在线产品而言,可能是客户服务团队;对于硬件产品而言,可能是制造团队;对于基于服务器的产品而言,可能是运营团队。

  • 要为一切可能会出错的事情作好准备。随着发布将近,会不可避免地冒出一些紧急问题,产品经理要有如履薄冰的感觉。

在产品成功推出后,产品经理通常要向公司的其他人宣告产品的发布,跟团队一起庆功,然后准备好下一个任务再重来一次。根据团队的性质,产品经理可能会在产品推出后继续支持它,收集指标并根据用户的反馈进行迭代,也有可能会把产品交给另外一个团队去运营和维护。

2.2.5 产品类型如何影响产品经理的工作

产品经理真正的工作在很大程度上基于产品是什么。通过 DVD 或在线软件商店交付的软件和可以随时升级的在线软件有很大差别。此外,一个成熟产品的产品经理跟一个新产品的产品经理也可能会有很大差异。

1. 交付式软件

交付式软件是指像移动端 App 那样通过苹果软件商店交付或刻在 DVD 上交付的软件。交付式软件是独一无二的,因为在推出后很难升级。对于 Web 应用来说,你随时都可以发布一个新特性,如果出问题了,也可以迅速回滚。而对于交付式软件而言,第一次做对就非常重要。

因此交付式软件团队一般会有较长的时间线,并且产品需要更多的项目管理和团队间协作。功能规范也更重要,因为它的特性更正式,并且需要服务更多受众。用户研究和内部自我体验(使用软件的早期构建版本)也很重要,因为在产品对外发布之前你就得知道它是否好用。

擅于做项目管理并且有良好沟通技能的产品经理在做交付式软件时会有很棒的表现。对于想要维持工作与生活的平衡的人来说,交付式软件也很理想,因为这种软件通常不会需要你在几个小时内解决什么紧急问题。

2. 在线软件

在在线软件中保持旺盛的斗志非常重要。产品更新相当容易,所以一般发展得很迅速。团队一般不会等着把产品做到很完美,而是要经常推出些东西,看看它怎么样,然后再次推出。

大部分在线软件团队都会进行 A/B 测试(也称为多元化测试或在线实验)。在 A/B 测试中,新特性只会向一部分用户开放。实验组和控制组的行为会在后面进行比较,看新特性是否提升了用户体验。

因为做在线软件的公司会采集到更多的数据,所以产品经理一定要精通数据分析和设计实验。此外还要能承受较大的工作压力,因为服务器随时都可能宕掉,并且产品经理经常要快速作出决定。

3. 消费类产品

对于社交网络、照片分享应用和 Web 搜索这样的消费类产品,消费者就是普通大众,就像你自己、你的祖母和广大的工程师们。做消费类产品的好处是所有人都明白目标客户和用例。不过这同时也是一个劣势。

在面向消费者的产品上,工程师经常会有很多想法,不太依赖于产品经理拿出的特性和设计方案。产品经理经常扮演牧师和编辑的角色,指导产品向好的方向发展,而不是作出所有决定。

精通数据分析的产品经理可以很好地胜任消费类产品的工作,因为他们可以为自己的提案做出强健的案例,并且他们拿出的特性经常可以让公司所关心的核心指标得到改善。做消费类产品,你也很容易跟父母解释清楚自己究竟在做什么!

4. B2B 产品

对于在线广告或生产力软件这样的企业对企业(B2B)产品,客户是在另一个公司工作的人。对于这些产品,工程师知道他们不是目标受众,更倾向于依靠产品经理来了解客户。

B2B 产品的产品经理有时要考虑产品决策对收益会有什么样的影响。面对那些符合产品长期战略的功能和大客户当前就吵着要的功能,他们需要做出权衡。

喜欢做客户研究和营销分析的产品经理可能会喜欢做 B2B 产品。产品经理也往往能在这样的产品中发挥最大的影响力,所以他们会非常满意这样的工作。

5. 早期产品

对于比较新的产品,比如那些即将推出或刚刚推出的产品,团队经常会专注于交付最小可行产品(MVP)。因为这还不是应对全部挑战的时候,你甚至都不知道产品是不是符合市场和客户的需要。所以你要尽快地回答这些问题,并证明你的核心价值。

产品经理致力于砍掉不重要的功能,将产品剥离得只剩下最基本的部分。这样他们可以更快地推出产品,立刻开始一个了解客户真正需要(或者他们是否真的想要这个产品)的学习过程。有时这意味着推出的产品还没能如你所愿地进行打磨。

喜欢刺激,并且愿意以简便快捷的方式做事的产品经理能做好早期阶段的产品。对在早期阶段创业的产品经理而言,最让人兴奋的事情是把只有几个微不足道用户的产品发展成有庞大用户群的产品。

6. 成熟的产品

对于成熟的产品来说,比如市场上的领导品牌,大部分工作都是在已有产品上迭代,尽量完善它。产品经理通常会有前一版本的反馈,知道哪个区域最需要改进,可以把工作重点放在上面。

成熟产品的产品经理很重要的一点,是要确保自己不被微小的增量改进拖住。成熟产品的最大竞争对手经常是自己的上一版。与此同时,成熟产品通常都有充裕的时间在新想法上作出豪赌。

在成熟的产品上工作,最大的优势就是你已经有庞大的用户群了,你做出的每个改进都会产生巨大影响。从另一方面来看,很多公司都不愿意在成熟的产品上冒险,不敢作出大胆的改变。

想要在影响上百万人的产品上工作的产品经理,会喜欢成熟的产品。成熟的产品也能让你跟那些促成产品成功的人很好地学习。

2.3 产品经理最大的几个误区

因为产品经理还不是大家很了解的岗位,所以人们对产品经理是谁,以及他们是做什么的会有很多误解。这里是关于产品经理的十大误区。

1. 产品经理是项目经理

尽管有些产品经理承担了大部分的项目管理工作,但大多数人并不是这样的。项目经理关心的主要是时间节点和协调工作。尽管他们可能会负责收集项目需求,但他们在确定和选择需求上并没有多少话语权。

产品经理要负责找出问题和机会,挑选出会继续发展的那些问题和机会,然后确保团队能拿出优秀的解决方案,或者自己思考,或者跟设计师和工程师一起。所以对产品经理来说,对产品的感觉——能凭直觉判断出好产品和坏产品——才最为重要。

2. 产品经理属于营销部门

这个说法很有欺骗性。因为头衔没有固定的标准,有时一些营销岗位也被称为“产品经理”。但像谷歌、亚马逊、Twitter 和 Facebook 这样的公司,产品经理不属于营销部门;相反,他们通常归属于与工程相关的组织。

做营销的伙计们是要把用户吸引到产品中,而产品经理则负责判断用户在使用产品后会发生什么。

比如说,一位营销经理可能会发布消息并启动社交媒体活动,而产品经理则是给出新特性,并跟工程师一起推出它们。虽然营销人员会跟产品经理探讨这些帮助传递消息或打造品牌的特性,但他们不会去设想那些特性的细节,也不会跟工程师一起构建它们。

3. 你不可能大学一毕业就做产品经理

头衔中的“经理”这个词让很多人以为成为产品经理需要很丰富的经验。此外,因为产品经理要作许多对产品方向产生影响的决策,也让它看起来像是个高级岗位。

实际上,像谷歌、微软、Facebook 和雅虎这样的很多科技公司会直接校招产品经理。他们发现伟大的产品经理富有激情、智慧、强烈的客户关注和充沛的精力。如果你想成为一名产品经理,不要觉得你得先找份别的工作。

4. 产品经理就是写功能规范的

产品经理的工作跟工程师或设计师非常不同。人们对工程师的期望是让他们交付有效的代码,对设计师的期望是让他们交付草图和原型。而对于产品经理来说,只交付一份规范是不够的。

产品经理要负责照看整个项目,直到它成功完成。编写规范是一种沟通和推动项目的技术手段,但规范本身并没有内在的价值。很多产品经理并不借助规范来交流他们的想法,他们可以用谈话,还可以把想法画在白板上。也有一些产品经理失败了,他们虽然写了规范,但却没有参照执行来确保团队理解并实现其中的想法。

5. 产品经理只是召集开会的

有些人觉得产品经理的工作就是把关键的相关人员召集到一间屋子里作决定。好的产品经理并不只是被动地传递别人的看法。相反,产品经理要研究那个领域,并拿出自己的观点和框架来制定决策。

产品经理确实需要跟关键的相关人员碰面,了解他们的观点和优先级,但之后他们会把那些观点综合起来,取折中点,然后拿出一个令所有相关人员都能满意的推荐方案。在任何一次会议或谈话中,产品经理都需要呈现出所有不在场人员的利益。

产品经理可以减少队友们出席会议的次数,因为他们可以代表团队跟其他分组沟通,也可以找到其他有效的沟通方式。

6. 产品经理构建出的东西应该跟客户要求的完全一致

做客户研究并听取客户的要求很好,但那还不够。产品经理的视野要超越客户所讲的东西,洞见隐藏的需求和更深层的目标。

厨房用具公司 Oxo 询问客户他们的量杯有什么问题,客户说的都是杯子掉下去后打碎了,或者它的把手太滑了。但他们仔细观察了人们如何使用量杯,看到人们先倒一些,然后弯下腰来看量度,再倒,再弯腰,再倒,再弯腰。

虽然没人要求在倒水的时候也能看刻度,但 Oxo 明白有这种需求。他们现在卖一种量度带有一定角度的量杯,这样你在往外倒东西时也能看到刻度线了。

7. 产品经理确定日期

就像谷歌的产品经理 Nundu 说的那样:“日期不是产品经理定的,是工程师定的。”作为产品经理,你可以告诉团队你想让他们构建什么,然后他们会告诉你需要多长时间做出来。如果时间太长,你可以要求他们代码写得快点,但那没用。

相反,如果你要满足外部的截止时间,就需要进行取舍或协商。或者砍掉特性,或者找到并行工作的办法,并找更多的人来帮忙。有时你甚至可以更聪明,能找到办法减少工程师的工作量,比如让他们省去没必要的会议,或者让他们暂时少花些时间去参加新员工面试。

如果你不相信工程师的估算,给其他团队承诺的时间比工程师认可的时间要短,那会立刻破坏你跟团队的关系。

8. 产品经理是老板

有些试图推销产品经理岗位的人会说你就是团队的CEO。实际上,产品经理对团队没有直接的权威。团队绝对没义务按照产品经理的指挥做事。

相反,产品经理要在自己没有权力的情况下产生影响,在团队中积累威信,清晰地沟通,收集数据搞研究,靠自己的说服力领导团队。只有当团队确信大家的目标一致,并且产品经理能够帮助他们更好地达成目标时,他们才会跟随产品经理。

作为产品经理,一定不要试图告诉每个人他该做什么,不要干涉设计师或工程师的工作。设计师有权掌控产品的设计。产品经理要明白那些选择,以及它们在总体体验上的影响。如果没能达成一致,产品经理可以提出来,但不应错误地试图去控制那些决定。

9. 想法比执行更重要

一些刚刚从事产品经理工作的人有时会觉得想出好主意是工作中最重要的。实际上,想法的执行要重要得多。团队中的很多人都能拿出很多好想法,但通常细节才是困难之处。

作为产品经理,必须广泛征集想法,并把它们变成切实可行的。产品经理要考虑各种极端情况,确定出把一个想法变成现实所有的小步骤。这经常需要你亲自出手:在服务器上运行你们的代码,说服其他团队优先处理你们所依赖的工作,持续不断地使用产品,找出并打磨好所有粗糙的地方。

10. 产品经理可以说“那不是我的工作”

团队中的大多数岗位定义得都很干脆,而产品经理的角色流动性比较强。如果你是产品经理,那你的工作就是其他人覆盖不到的所有事情。

作为产品经理,你要为产品的成败负责,没有什么工作是你不应该做的。如果有一项工作没人想做,你就需要想办法解决它——即便那意味着要由你来做。如果你放任不管,就不会有其他人来解决它。

2.4 项目经理和专案经理

注意:微软那个被称为专案经理(Program Manager)的岗位跟大多数其他软件公司的专案经理不同,而是比较像之前描述的产品经理一职。

有很多岗位都跟产品管理相关,并且这些岗位之间的界限可能很模糊。如果你希望应聘项目经理或专案经理的职位,看看能否找到在那个公司做过这个工作的人聊一聊,弄懂这些要求之间细微的差别。

项目经理要确保他们的项目能按照预算及时交付,不管客户是谁,都要让他们满意。专案经理(不包括微软的专案经理)也差不多,不过他们通常掌管一个长期运行的专案,而不是一系列设定了截至时间的项目。

软件公司经常会有项目经理领导面向内部的团队,比如基础设施项目和运营专案,或领导重点面向单一客户的咨询团队。这跟产品经理相反,产品经理通常是带领团队构建面向客户的产品。然而这不是一个硬性规则。

工作

关于这两个岗位,有两件事是很独特的。首先,项目经理有非常清晰明确的客户或目标。

基础设施和运营团队的项目经理,把公司内的其他员工当成自己的客户。其他员工通常都非常清楚自己想从项目中得到什么。

咨询团队的项目经理为单个客户服务,这个客户已经签署了一个包含每个项目细节的工作说明。

在所有这些情况下,研究、规划和设计阶段都相当简单直接,或者已经有人做好了。对项目经理来说,产品设计通常不是他们的主要工作,所以你可能会(也可能不会)被问到有关于产品设计的问题。

还有,因为客户非常关注项目结果,所以沟通和期望值设定非常重要。项目经理要乐于汇报团队的进展情况。项目经理一定要面向细节,跟团队打成一片,这样你才能回答客户提出的问题,并且能在出状况时做出解释。

第二个独特的部分是项目管理和专案管理很大一部分工作是预算和资源管理。项目经理经常要在成本中心工作,所以他们的精力主要放在运营效率和降低成本上,同时还要保证质量,而产品经理通常会屏蔽这些方面。

下面是项目经理和专案经理要做的预算和资源管理方面的一些工作:

  • 澄清目标并收集满意度指标;

  • 确定完成项目所需的人员和技能;

  • 设置项目管理工具、规划和过程;

  • 发起状态会议,收集状态报告;

  • 分析数据找出机会;

  • 确定并实现修改以提升效率;

  • 管理客户做出的修改;

  • 想办法让项目保持正轨,即便有事情出错时也不例外。

每个公司及其相关角色对项目经理的要求都不一样。有些团队要求有项目经理认证资格,而有些没有要求。公司一般都爱找之前有过项目管理经验以及拥有良好沟通技巧的人。

目录

  • 版权声明
  • 致谢
  • 第 1 章 简介
  • 第 2 章 产品经理的职责
  • 第 3 章 公司
  • 第 4 章 积累合适的经验
  • 第 5 章 职业发展
  • 第 6 章 面试内幕
  • 第 7 章 简历
  • 第 8 章 真实的简历:修改之前和之后
  • 第 9 章 求职信
  • 第 10 章 研究公司
  • 第 11 章 定义自我
  • 第 12 章 行为问题
  • 第 13 章 估算问题
  • 第 14 章 产品问题
  • 第 15 章 案例分析问题
  • 第 16 章 编码问题
  • 附录