第 1 章 敏捷概览

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刚开始学习敏捷时,很多人会被各种价值观、原则和实践搞得晕头转向,这在很大程度上是因为人们心中理想企业的形象与人性的闪光点往往背道而驰。人类天性充满好奇、重视经验、热爱探索、不断学习,等等;但是在企业中,人们却被迫遵守各种规则和流程,被迫循规蹈矩、按部就班。

采用敏捷的思维模式就意味着回归人类的创新天性,在各种程序和流程之外,不断探索进一步优化的可能。

本章探讨的内容涉及敏捷的各个领域和概念,既包括Scrum,也包括看板方法(Kanban)、精益(Lean)以及其他在广义上划归敏捷的方法。本章提出的问题和给出的答案都取自真实事例和真实人物(我的学生和客户等)的陈述。

1.1 瀑布式开发与敏捷开发

瀑布式开发最初由Winston Royce 在其1970 年发表的开创性论文“Managing the Development of Large Software Systems”中提出。这篇论文表示瀑布式开发“……有风险,且容易失败”。这篇文章旨在强调迭代式开发比瀑布式开发更有效,但人们常常忽略或忘记这一点。

瀑布式开发

通常说来,瀑布式开发是指面向阶段的单次式软件开发方法。在瀑布式开发的工作流中,每个阶段的工作与其他阶段是隔离的,经常还有正式的签收流程——这一点类似于瀑布中的不同水位,正如水永远无法逆流到更高水位上。

究其本质,瀑布式开发是指阶段式的开发方法,即只要开发周期包含多个独立阶段,并且以正式的交接或签收流程作为进入下一阶段的条件,这种开发模式就属于瀑布式开发。

图1-1 以过程流程图展示了一个历时12 个月的瀑布式开发项目。

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图1-1 瀑布式开发的交付模型

请注意,从项目启动一直到9~12 个月后为止,整个过程中都没有经过测试的可用代码。在这种情况下,项目的价值交付是延迟的,而不是在项目生命周期内循序渐进地完成的(见图1-2)。如果中间某个环节的资金被切断,那么此时的软件可能没有任何部分可用,整个软件都会付之东流。此外,在产品开发过程中,客户和利益相关者既不确定他们的投资是否正在创造价值,也不确定产品是否会符合预期,只有一个关于产品外观和功能的“承诺”。

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图1-2 瀑布式开发的价值交付

瀑布式开发从理论上讲非常符合逻辑,而且人类往往相信自己在动手开发之前就可以预见一切意外、风险和未知因素。然而,历史一次又一次地证明,人类既没有超自然感受力,也不擅长占卜算命,更无法预知未来——最重要的是,人类预测以及降低风险(包括顾客需求变动、市场方向变化和技术故障)的能力并不算太强。

对于企业来说,如果项目的需求非常明确,并且永远不会发生变化,那么采用瀑布式开发可能没什么问题。但是若想实现这种情况,就需要商业战略、顾客需求和利益相关者的意见一致性完全确定,并且在技术设计、架构和解决方案的实现方面有十足的把握,不存在丝毫变化的风险。依照上述两方面因素,Ralph Stacey 将企业划分成了不同类型,如图1-3 所示。

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图1-3 Stacey 企业复杂度图

简单说来,瀑布式开发适用于在愿景/战略和技术上都没有丝毫变化和不确定性,能够实现完全一致性和确定性的企业。

极少有企业能够消除所有变化和不确定性。大多数企业运行着僵化、基于预测的流程,因此遇到顾客需求变化、技术进步、政策调整、社会变迁、劳动力转移,以及其他对产品和服务的开发和交付产生影响的诸多因素时,就会出现各种问题。

为了更有效地应对变化,甚至将变化作为一种战略和竞争优势来加以利用,企业应该采用一种迭代式/增量式的方法来开发和交付产品或服务,这种方法就是敏捷。

严格说来,敏捷是指“敏捷软件开发宣言”(敏捷宣言)中规定的价值观和原则。

我们一直在实践中探寻更好的软件开发方法,
身体力行的同时也帮助他人。由此我们建立了如下价值观:
个体和互动高于流程和工具;
可工作的软件高于详尽的文档;
客户合作高于合同谈判;
响应变化高于遵循计划。
也就是说,尽管右侧各项也有其价值,
但是我们更重视左侧各项的价值。

在这些价值观之上,还提出了12 条原则。

我们遵循以下原则。
我们最重要的目标,是通过持续不断地
及早交付有价值的软件使客户满意。
欣然面对需求变化,即使在开发后期也一样。
为了客户的竞争优势,以敏捷过程掌控变化。
经常交付可工作的软件,
相隔几星期或一两个月,倾向于采取较短的周期。
业务人员和开发人员必须合作,
项目中的每一天都不例外。
激发个体的斗志,以他们为核心搭建项目。
提供所需的环境和支持,辅以信任,从而达成目标。
不论团队内外,传递信息的最高效且效果最佳的方式是
面对面交谈。
可工作的软件是进度的首要度量标准。
敏捷过程倡导可持续开发。
负责人、开发人员和用户要能够共同维持其步调稳定延续。
坚持不懈地追求卓越技术和良好设计,由此提高敏捷能力。
以简洁为本,它是极力减少不必要工作量的艺术。
最好的架构、需求和设计出自自组织团队。
团队定期反思如何能提高成效,
并据此调整自身行为。

价值观和原则可以初步描述并定义企业文化,如果再加上实践等要素,就可以形成企业文化的全貌。

敏捷本身并不提供任何具体实践。12 条原则虽然为人们指明了方向,但仍有赖于个人选择。然而,如果企业的人员、管理和文化没有真正接纳敏捷的价值观和原则,那么无论使用哪个敏捷框架,敏捷实践都会难以进行。简单说来,按照定义,使得企业实现敏捷的是其信念和核心价值观,而不是它遵循的实践。

Scrum、看板方法和极限编程(eXtreme Programming,XP)等敏捷框架提供了一些实践作为轻量级的“规则”,帮助企业更好地利用敏捷的价值观和原则,从而更敏捷地思考。

例如Scrum定义了最小化的一组角色、工件和活动。这些元素共同发挥作用,每1 到4 周生产出有价值且可工作的软件。在最坏的情况下,开发团队也可以每个月产出一个可发布的产品价值增量,而不是每12 个月。

图1-4 展示了一个历时12 个月的Scrum 项目。请注意,每次冲刺都会得到可发布的代码。在图1-4 所示的项目中,Scrum 团队会在每两次冲刺后将可发布的代码投入生产。

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图1-4 Scrum 交付模型

这样做可以增强利益相关者为产品开发工作提供资金的决心,因为他们在每次冲刺结束后都能获得一些交付成果,而不是只能翻来覆去地打量手上的“期票”。

试想你花了75 万美元雇人盖一栋房子,但是在完全盖好之前,建筑商都不让你参观,哪怕看一眼都不行。如果是这样,那么最终盖好的房子难免会让你失望,可能是因为你早已厌倦了当初敲定的柜子样式或者房间布局,也可能是因为建筑商误解了你想要的布线或者卫浴设施摆放的方式。

试想另一种情况:建筑商首先在地皮四周支起围栏,邀请你进行“初步考察”。在参观过程中你注意到,房子的朝向如果逆时针旋转大约45 度会更好。等到地基浇筑完成之后,建筑商又邀请你参观地基板和地下室。这一次看起来不错,符合你的预期。

随着房子越盖越高,你对房子的预期不断得到确认,同时也有机会做出微小的甚至是大幅度的调整。

类似地,在Scrum 项目中,顾客可以见证项目的价值交付过程(见图1-5),并且有机会在此过程中轻微调整需求,以确保最终能够如愿得到他们想要的东西。

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图1-5 价值交付(以可用特性而论)

因此,相比传统的项目交付而言,敏捷的主要益处是,可以在产品生命周期的整个过程中迭代地交付价值增量并拥有检视和调整的机会,而不是只有在产品末期才可以。

1.2 一个“敏捷”实验

不妨试一试下面这个实验。

在整整一周里,只要在项目管理和软件开发等方面的语境中听到“敏捷”这个词,就试着将其替换为下面的语句。

……独立思考……
……与他人交流……
……生产人们想要的东西……
……考虑更多可能性……
……少犯点浑……
……用最简单的方式解决问题……
……让顾客满意……
……做一个“吹哨人”……
……像企业家一样负责和主动……

这个实验的目的是什么呢?

由于看到和听说了越来越多的“混合敏捷”“基于管理的敏捷开发”“规模化敏捷”这样的概念,我开始怀疑大多数人其实并不明白“敏捷”的真正含义,或者说这个词代表的精神。

也许“敏捷宣言”已经成了被滥用的口号?敏捷的价值观早已众所周知,然而我发现很多声称“理解敏捷”的人还没有看过,或是已经忘了“敏捷宣言”背后的12 条原则。其实这些原则也为理解敏捷的含义提供了线索。

在前面列举的语句中,我试图避免使用“协作”“价值”“创新”“授权”之类的流行词语,因为它们已经变得毫无意义、平淡无奇。人们常用这些词语夸夸其谈,却没有认真思考过它们的含义。人们想要获得收益和回报,却不愿意投资。

有没有感到一丝惊讶?

希望有吧。

这个实验确实有一些幽默的意味,但现实的成分更多。

倒不是说敏捷的真正含义是“嬉皮士爱之节日”,但敏捷的确意味着更好地对待和你共事的人,以及你所服务的顾客。

每个人的工作都是为了服务顾客,你甚至可以将自己和雇主之间的关系看作服务顾客。

在尝试这个实验时,如果你发现有些被人们打上“敏捷”标签的东西并不能替换成这些语句,那么可能说明那些东西并不是“敏捷”的。

1.3 敏捷、精益、六西格玛、PMP 等方法论之间的差异

这是一个很好的问题,在我的课堂上经常以不同形式被提及。尽管学生们并非总会问到上面列举的所有方法论,有时会提到Scrum、软件开发生命周期(software development lifecycle,SDLC)等,但这个问题一定少不了。我认为,首先应该明确“方法论”和“框架”这两个概念之间的差别,然后再讨论具体方法。

方法论是由各种方法、工具和实践构成的系统,明确勾画出了各个阶段,以及每个环节需要做的工作。而框架定义了一些基本实践和模式,但是允许在执行这些实践和模式时适当调整。

正如1.1 节所讨论的,敏捷本身既不是方法论,也不是框架,而是一套价值观和原则,反映了关于价值交付的一种哲学和思考方式。由于“敏捷宣言”的提出者属于他们那个时代的先驱,各自都在探索不同的软件开发实践,因此敏捷代表了许多方法的总和,而不是特定方法。在我看来,敏捷定义了Scrum、极限编程、看板方法、自适应软件开发、快速应用程序开发等方法的共同宗旨,它更像一个概括性术语,从信念和精神的层面描述了这些实践目标的共同点。

敏捷和精益的共同点是通过减少浪费来交付价值的。就某些方面而言,精益和敏捷几乎是一回事,但精益也有一些特定元素,例如下面这5 条原则:
(1) 识别价值;
(2) 分析价值流;
(3) 创造流动;
(4) 构建拉动式系统;
(5) 追求完美。

精益还识别出了在任何生产过程中都可能存在的7 种浪费,无论生产类型如何,包括:
(1) 搬运;
(2) 库存;
(3) 动作;
(4) 等待;
(5) 生产过剩;
(6) 过度加工;
(7) 缺陷。

我们需要在考虑外部依赖约束的情况下,寻找减少甚至避免这些浪费的方法。也就是说,系统会受到不可控问题的影响,所以应该对系统性能而不是局部性能进行优化,因为局部性能的提升不一定会导致总吞吐量增加。

因此,这不是一个“使用Scrum还是……”或者“使用极限编程还是……”的问题。这些方法之间并非完全互斥,其中很多实践是相通的,即使是不同的实践,从更大的范围来看也是互补或兼容的。

六西格玛(Six Sigma,6σ)是一组实践和工具,但更注重通过度量和指标来实现优化,而不是通过有机的反馈循环。六西格玛的核心就是精益的总体目标:减少浪费,将价值最大化。

然而,由于六西格玛强调定量和定性的度量,因此许多敏捷倡导者认为六西格玛过于笨重,甚至在应用中有些差错;但是对于受到严格法规要求的行业来说,六西格玛为企业的转变和优化提供了理由。

对于不会对人身安全和公共福利构成极大风险或威胁的软件系统来说,优化性能和调整目标更多是由与顾客互动而不是指标检测来驱动的。

看板方法是一个框架,通过从头至尾追踪每项工作的状态,提高工作流(系统)中工作的透明度。其关键特性是,每个工作流状态都有一个相应的“进行中工作”(work in progress,WIP)数量上限,从而将整个工作流从一个推动式系统变成一个拉动式系统。在推动式系统中,可以将工作持续向工作流下游发送,不必担心瓶颈或溢出问题。在拉动式系统中,在下游的工作流状态出现空位之前,新增工作都不能在工作流中推进。唯一的例外是,在出现紧急工作的罕见情况下,可以使用快速队列来突破“进行中工作”数量上限。

看板方法可以与Scrum 结合使用并取得一定的成功,尤其是在开发团队专注于建立一个符合“完成的定义”(definition of done)的连贯特性流,并且该特性流是通过持续部署而不是批量部署来得到可发布产品增量的情况下。Scrum 的作用在于,Scrum仪式(活动)可以提供优化机制(反馈循环),例如团队成员可以定期审视团队的成长和成绩,并讨论团队工作的优化方式。这就是Scrum中“冲刺回顾会议”的概念。团队还可以定期反思产品,以确保产品符合顾客和利益相关者的预期,这就是Scrum中“冲刺评审会议”的概念。

相比Scrum,极限编程更偏向工程实践而不是角色形式。这些工程实践包括持续集成、测试驱动开发、结对编程、验收标准的采用、代码重构,以及代码共有,等等。

还有其他一些实践组合,例如快速应用开发、动态系统开发方法(dynamic systems development method,DSDM)和Crystal Clear 等,都影响并启发了“敏捷宣言”;甚至统一软件开发过程(rational unified process,RUP)的某些方面、“The New, New Product Development Game”(Takeuchi 和Nonaka于1986 年发表)一文,以及传统项目管理的某些部分,都对敏捷有所影响。也就是说,虽然没有明确提及项目管理,但是用于“管理项目”的活动会自然而然地出现在敏捷的各种实践过程中。

更重要的是,企业需要建立一种文化,将变化、学习、人文关怀、负责任的成长、好奇心、实验、娱乐以及余量(见Andy Stanley 的Take It to the Limit 一书)看作可持续的开发节奏和关键动态,致力于提高顾客和员工的生活质量并造福世界。主动学习、提倡思想自由交流而无惧负面影响的企业,擅长创造让顾客满意的创新产品。

按照Steve Denning 的The Leader’s Guide to Radical Management 一书中的说法,唯一重要的事情就是致力于让顾客满意,而这可以通过持续创新来实现。Steve Denning 的结论是,对利润、成本和股东价值的关注并不能带来预期的利润增长,但如果专注于交付让顾客满意的产品,利润自然会随之而来。

1.4 敏捷不适合你……

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假设你正在和两名顾问讨论如何将你的企业转型为敏捷企业,从而更快地发展并领先于竞争者。

你向他们解释说,企业的利益相关者需要了解事情的进展,因此有些报告是免不了的。此外,你的产品受到塞班斯法案的监管,必须遵守相关要求。项目的资金划拨是提前两三年进行的,资金数额是根据项目的工作分解结构(work breakdown structure,WBS)详细估算出来的,这些事情都已板上钉钉。

你继续解释说,项目的团队成员遍布4 个大洲,横跨10 个时区,不可能重组团队并将成员召集到一起,即使只是为了制定发布计划。你的企业也没有相应的预算来负担网络摄像头、额外的显示器、团队办公室或者开放式办公空间,等等。

企业中的Scrum 主管会负责10 到15 个团队,可能还会肩负其他责任。此外,产品负责人对整个业务单元负责,无法亲自编写用户故事,因此将由业务分析师来充当产品负责人在每个团队的代理人角色。

在花了20 分钟向顾问说明所有情况,包括为什么这些事情都没有商量的余地之后,你问道:“那么,你们觉得对我的企业来说,实现敏捷的最佳方式是什么?”

一阵沉默。

许久之后,其中一名顾问清了清嗓子说:“敏捷不适合贵公司。”

你真的没听错吗?这家伙不明白吗?难道他已经实现了财务自由,不在乎失去大赚一笔的好机会?

有言道:“如果你没听懂这个笑话,这个笑话就不适合你。”

如果你的企业不愿意为了学习而接受改变、尝试新事物或者进行实验,那么敏捷不适合你。

如果你的企业无暇为了员工的快乐而做到以人为本,不愿意在工具上投资,也不关心幸福指数或净推荐值之类简单的顾客满意度指标,那么敏捷不适合你。

如果你不愿意探寻“可能性”的真正含义,不愿意对打破常规的事情持开放心态,那么敏捷不适合你。

非常抱歉,但确实如此。

敏捷不是魔法。我们无法凭空变出什么东西,也无法鱼和熊掌兼得。如果想要获得甲,那么必须进行乙。你不能指望在维持现状的同时获得改善,因为世界不是这样运行的。

敏捷就意味着接纳变化的不确定性,并学习如何将变化为你所用。

作为顾问,我经常会在刚接触新客户的时候试一下水。我可能会描述一些最坏的情况,看看他们是否有接受的准备。我还会问他们是如何看待人,如何看待约束的,等等。

我是法学专业出身,对“可能性”非常感兴趣。即使身在培训班或是课堂上,我也常常像在法庭上一样侃侃而谈。

“作为一名高级软件开发工程师,你觉得自己是否有可能构建一些虽然很小,但是可以在整体架构上完整运行的生产就绪的特性?”

“不可能。任何有价值的东西都至少需要6 周才能开发出来。”

“所以说,不可能在某个网页中添加一个字段和一个提交按钮,使得用户在点击按钮时触发某种业务逻辑,然后在数据库中一张只包含该字段的表里插入一个值?这绝对不可能实现吗?”

“呃,这个倒是可以实现。”

“我的话说完了,法官大人。”

把敏捷内化于心,就意味着对各种可能性和选择都保持开放心态。

从某种意义上说,把敏捷内化于心就像认识到并理解了创新的真正含义,正如艺术家理解创造力的含义。一个只是将颜料往画布上涂抹,但不知道自己在干什么的人,称得上是艺术家吗?

绝大多数人会觉得不是。

类似地,我可以向一个人解释敏捷文化中的各种价值观、原则、实践和动态,但是无法告诉他如何具有创新性,这一点只能靠自己。

变化往往使人不适。

而通过不适,我们能学习并成长。

如果在所有事情上都感到舒适,就不是在学习。

如果你无法接受敏捷会让你感到不适这件事,那么抱歉,敏捷不适合你。

1.5 Scrum 认证的竞争优势与招聘一致性

不仅是Scrum认证或者敏捷认证,对于广泛意义上的职业认证,也可谓见仁见智。我们应该从多个角度来思考认证的问题。

首先,所有的认证、执照、文凭以及其他正式声明,能够提供的证明都是有限的。一名医生至少需要取得医学博士学位才能行医,但这个高级文凭到底证明了什么?说实话,只能证明此人完成了获得该文凭所需的全部基础培训、课程、实习和测验。世界上没有哪个测验能够准确评估一个人能把工作做得多好,是否真的关心他人和这个世界,是否是一个粗鲁的傻瓜或混蛋,等等。

我可能是一名优秀的医生,但是对待患者的态度十分糟糕,就像电视剧《豪斯医生》中的格里高利·豪斯。没有人喜欢豪斯这个人,没有人因为真的想找豪斯医生而找他——都是不得不找。包括律师在内的很多职业也是如此。

认证只能证明最低的资格,而不是最大潜能。培训只是打下基础,经验才使人茁壮成长。如果一个人只是完成了CSM 课程,但是没有投入更多时间来阅读、学习、实验,等等,那么这个培训根本起不到什么作用。这种人掌握了用于在职场中生存的足够信息,但仅此而已。

然而,如果这个人发展并培养了对知识、信息和探索的渴望,那么他在职场中不仅能够生存下来,还能茁壮成长。生活中的大多数事情就是这样,一分耕耘,一分收获。

再则,从招聘决策者的角度来思考一下。如今,人才市场上有成千上万的应聘者。我常常听到人们抨击认证,说它是一种骗局,企业应该和应聘者交流,基于应聘者的水平而不是任何认证来做出招聘决策。依我看,做招聘的最终决策时确实需要考虑认证之外的因素,这一点毋庸置疑。

Scrum 指南中没怎么讨论招聘的问题(也许根本没有)。按照Scrum 联盟的说法,招聘问题“在Scrum的讨论范围之外”。我觉得这种说法严格看来是没错,但它是一种借口。我相信Scrum团队既然可以做到自我管理和自组织,那么应该也可以集体决定谁能加入团队。

然而,Scrum 团队的成员通常忙于交付产品,无暇和成千上万声称自己具有足够经验的应聘者进行长时间交谈,因此他们仍然需要人力部门对应聘者进行筛选,得到一份尽量短的候选人名单。

因此,认证就像是一张舞会入场券。你可能是一名出色的舞者,漂亮又迷人,但是没有入场券就不能参加舞会,也就没有机会和任何人跳舞了。当然,你也可以自己办舞会——有些人就是这么干的,这也很不错。

我认识一些非常出色,但出于个人原则而拒绝接受认证的人。不过,他们经常会找我帮忙介绍Scrum 主管或者敏捷教练的工作。我通常的答复是:“自己先试试吧,然后我会尽力帮你。”

至于竞争优势,和大多数认证(以及广义上的产品/服务)一样,其中必然会涉及基于创新扩散理论的生命周期。按照罗杰斯(E. M. Rogers)的“创新性的类别”理论,绝大部分价值和机会出现在采纳的前半期,在创新者已经承受了风险并对创意做了足够的宣传,使得早期采纳者开始散播这个创意,一传十,十传百(见图1-6)后,最终早期大众在更“保险”的时间加入潮流,而此时创意的影响也开始衰减了。当晚期大众意识到这个想法并非昙花一现之时,摆在他们面前的只有两种选择:要么追随潮流,要么自甘落后。当然,落伍者就真的掉队了。

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图1-6 罗杰斯的创新扩散曲线

对于任何一种认证来说,大部分竞争优势体现在早期采纳者阶段。此时市场开始意识到这种认证的价值,但只有少数人拥有认证。成为创新者是极其困难的,除非你参与了该认证的实际创建,或者和该认证的开发者关系密切。

至于那些直到晚期大众阶段才获得认证的人,由于在人力市场上缺乏足够的竞争力,他们的求职过程可能会受影响。招聘决策者可能会跳过(在相应领域内)应聘Scrum 主管的10 万名潜在候选人,重点关注拥有CSM认证的1 万名候选人。此外,熟悉认证等级结构的招聘决策者可能只会关心拥有CSP(Certified Scrum Professional)认证的100 名候选人。

认证至少可以说明一个人长期致力于扩充知识和技能。虽然没有“硬数据”来支持下面的说法,但是在我看来,那些不断完成培训和认证的人,也正是那些不断阅读新的图书和博客的人。他们是求知不倦的终身学习者。

就总体的竞争优势而言,我认为距离敏捷认证到达晚期大众阶段仍然有很长的路要走。近年来很多报告表明,Scrum 认证课程的入学数量正在呈指数级增长。 对于那些希望在人力市场上获得一项竞争优势的人,建议去看看有哪些认证是可以获得但还没有获得的,然后把它们补上……但是不要止步于此。如果你符合申请CSP 的资格,但还没有获得CSM,建议首先获得CSM,然后立即申请CSP。(不断学习、成长,开拓视野,并且去完成那些可以证明自己知识的其他认证和课程吧。)

更重要的是,无论做什么事情,都要追求卓越。一项认证说到底不过是一张纸,你与其他人的互动、你所建立的关系,以及你的真实贡献才是你的真正价值。

1.6 去获得认证吧……

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有些人认为认证毫无意义,这种想法并不鲜见。

但近来有些人似乎将抵制认证(甚至是抵制广义上的培训)奉作人生使命。事实上,有些人已经开始侮辱和谩骂培训和教练了。

我能理解他们。

我明白这些人反对认证和培训的某些理由,但是不赞成他们的“解决方案”。其实他们也谈不上有什么解决方案,所谓的“解决方案”更多的是解决方案的缺失,或者缺乏组织的无所作为—— 一种放任自流而已。

(我也不赞成他们针对教练个人和教练群体的言语攻击,非常不得体、没涵养。)

如果我是一名招聘主管、招聘专员,或者负责招人的开发团队成员,那么对于1000 到2000名认为自己或许能够胜任我们唯一空缺岗位的应聘者,我是没有时间和他们逐一交谈的。我需要某些标准来限定最低知识要求,以此缩短候选人名单。我希望看到一个人通过他的某些成就(例如认证),初步证明自己对职业学习/终身学习的热情。

这只是认证的一个目的:有点像维护一个学习日志(我坚持记录学习日志,并且鼓励大家也这么做),但这绝不是它的唯一价值。

如果我面前的这个人拥有多个认证,但是无法通过举例和类比等方法来清晰地解释各种概念,也不能展示他是如何应用这些知识的,在完成认证之后有什么成长,他又是如何看待认证的局限性的,等等,那我是不会想聘用他的。

按照这个思路,再换一个视角。

假设你信奉传统医学,只向至少具有医学博士学位的医生寻求医学建议或治疗(法律也是这样要求的),这只是你能接受的最低认证水平,你还会要求骨科、妇产科、心脏科、肠胃科、儿科之类更高级的认证。

除此之外,你还会寻找那些与你的风格和文化背景相似,性格又很好,对患者彬彬有礼的医生——那些在解决你的健康问题上与你“合得来”的医生。

试想你正在“征招”一位肿瘤学医生为你治疗,有数千名医生提交了申请。你难道不会至少看看他们是否在肿瘤学上拿到了专业认证,就去和这些申请人逐一交谈吗?

也许你会这样做。也许你足够幸运,只有那些真正懂肿瘤学的医生提交了申请。

然而,也许有些提交申请的医生只是自认为懂肿瘤学,你会希望这样的人为你治疗吗?

我在大学主修法律预科,对法律的很多方面有浓厚兴趣。平时我会关注法庭案件,阅读法律意见书,非常仔细地查看法律条文,等等。(我还看了电视剧《法律与秩序》。)我真的对法律很有热情。你会希望我代表你出庭吗?我保证会尽力的。

有句话说:“只有傻子才会代表自己出庭。”如果你雇用我作为律师代表你出庭,那你傻到家了,因为我连法律学校都没上过,也没有获得美国律师协会或者任何州律师协会的认证。我甚至可能比美国律师协会认证的一些律师更好,但我还是没有认证,而认证是进入“舞会”的入场券。

在为你的企业招聘Scrum主管时,前来申请的应该会有数千人之多,他们都认为自己能够胜任。你是打算面试所有人,还是希望先看看谁有CSM?这些人至少完成了为期两天的课程,并通过了一个Scrum测验。也许1000 人中会有500 人符合这个条件。

在考虑CSM 之前,不妨先看看那些拥有CSP 的人,也许100 人中会有50 人符合条件。你知道这些人不仅完成了两天的课程并通过了测验,还积累了大量有据可查的Scrum经验,而且还通过获取Scrum 联盟的SEU(Scrum education unit)学分,参与社群和持续学习。

在拥有CSP 的申请者中,我可能会进一步关注那些正在攻读企业发展、变革管理、心理学、社会学、工商管理等高级学位的人,因为这些学科有助于提升个人效率。也许100 人中只有10人符合条件。

如果已经看完了至少拥有CSM认证的500 个人,我猜下一步就是去看看那些什么都没有的人了。

认证不是评估一个人的技能、价值或潜力的唯一指标,但是认证为进一步接触和了解一个人提供了很好的前提。

另外,如果你计划为企业购买培训课程,但是不想要认证,并且希望利用这个筹码来谈折扣,请再考虑一下吧。对于CSM、Certified Scrum Product Owner 和CSPO(Certified Scrum Product Owner)来说,带认证和不带认证的培训的费用差别是每人50 美元,即每个学生的认证注册费用。无论认证与否,培训过程都是完全相同的。(还有,如果你的雇主为你购买了一次培训课,但是不让你获得认证……呃……凭什么呢?)

有些读者肯定会想:“你当然会这么说了,丹尼尔,因为你从事培训和认证工作,这显然是为了自己的利益。”

你当然可以这样解读我对认证的支持。

或者,你也可以这样想:我之所以成为了一名Scrum教练,是因为我相信认证可以为人提供一个很好的基础……这样想就对了。

我希望确保每个从我的课堂走出去的学生,都对学习和成长抱有似火的热情,并且对Scrum的理解能够达到在为期两天的培训班中可以达到的最佳效果。当学生们完成了课程,拿到了那张虚拟的纸(证书)之后,我还会为他们提供其他增值服务。我一贯鼓励他们继续学习,并为他们答疑解惑。

对了,还有一点过往细节要讲。

我对认证的兴趣可以追溯到在美国项目管理学会(PMI)工作时期,当时我和其他几位热情的行业思想领袖一同负责开发PMI-ACP(Project Management Institute-Agile Certified Professional)认证,也就是说,当时指导人们获得认证并不会给我带来任何好处。

1.7 充分利用大会之类的活动

我经常参加各种IT 行业活动,特别是敏捷软件开发的相关活动。在这些活动中,我的身份常常是主席、演讲者、审稿人或志愿者。

对于在世界各地参加此类活动的人,我想在这里分享一个内幕,一个巨大的秘密,所以请好好珍惜和利用它。

准备好了吗?

你所参加过或者想要参加的各种活动,并不是为你准备的。

(深呼吸……咆哮……)

没错。虽然听上去有些难以接受,但这些活动并不是针对个人需求量身打造的,而是旨在满足成百上千人的基本需求。即使是培训班和课堂之类的小规模活动,也不是以某个人为中心的。

回忆一下你上一次安排家人或朋友共进晚餐的情景。选择餐厅是一件容易的事情吗?确定日期和时间呢?所有人都很享受吗?有没有出现什么问题或者抱怨?达到预想的目标了吗?

下面设想为家人或朋友安排一整天的饭菜……以及能让他们开开心心度过这一天的各种活动。然后,想象一下将其延长为3 到5 天是什么样子,再将人数增加为600 到2400……这些人来自世界上36 到100 个国家,文化各异……而且活动场地在国外。

现在你大概会明白,对于这种规模的活动策划来说,单是后勤层面就有多么复杂了吧?我问过很多人,他们甚至不愿意尝试策划较小规模的活动,因为难度太大了,更不用提大型活动了。

当然,我也听到很多人说他们有多么喜欢“策划活动”,活动策划多么有意思,或者这种经历有多棒。对此我只是微微一笑,然后继续听他们描述活动策划中的“世外桃源”……其实他们只是喜欢策划自己的假期罢了。对于大型活动的全貌,以及其中需要的各种协调工作,大多数人是没有概念的。

在我们向活动参加者征求反馈意见时,意外地发现,很多人的关注点在水和咖啡的供应、可选择的特殊餐食、休息频次等后勤问题上。

我的建议如下。
 如果你希望整天都能喝到不错的咖啡,就去星巴克吧。
 如果你需要每隔一两个小时进食一次,或者有特殊餐食需求,就自己带些吃的。
 如果你怕冷,就带一件毛衣。
 如果你怕热,就少穿一点。
 如果你不喜欢活动中的某个场次,就去参加另一个场次。
 如果你不喜欢任何一个场次,就自己提交主题。
 如果你不喜欢上述建议,并且仍然对活动感到失望,就别去了……

或者,你可以针对活动内容提一些建设性的改进建议,但在提建议时不要沉溺于马斯洛需求层次中的低层次需求。对于人类而言,这些低层次需求自然会在适当的时间和地点做出提醒,人体自有判断。

相反,想一想有多少人也在活动现场,什么事情可以让更多人受益?

也许有的主题对很多人来说非常重要。

也许有的主题范围太窄,需要你自己策划一个活动,供这个小众主题下的少数主题专家(subject matter expert,SME)参与。

也许你正在寻找非常具体的个人建议、辅导或者培训,那么你(或者你的企业)需要聘请一名教练,从而满足目标议程。

参加大型活动时,你可以试着从活动发起人和员工的角度思考一下。他们在有限的条件下,为了让尽可能多的人满意而忙得焦头烂额。不是他们不关心你或者你的需求,而是他们需要面对600 到2400 多个“你”。

如果有些地方没有达到你的预期,很可能不是因为活动员工考虑不周。

如果活动没有全天供应咖啡和水,很可能是因为那个活动场地非常好,这项服务的收费不菲。你会想在报名费上多花200 美元,换来全天供应的咖啡和水吗?对于为期3 天的活动来说,就是每天大约67 美元,差不多10 杯星巴克高端饮料的价钱。

不是所有人都想喝咖啡。可能你花那么多钱,受益的是喜欢喝咖啡的他人。作为一个专注于学习和互动的人,我不会费心于这种事情。

想喝咖啡?去星巴克吧。

或者去你喜欢的其他咖啡店。

或者去场地的餐厅点一杯咖啡带走。完美,这正是你想要的。

在敏捷这个主题下,我们提供热火朝天、丰富多彩的对话、演讲和培训班。

作为活动发起人,我的目标是带你稍稍走出舒适区,刺激你的求知欲。

在身体层面,只需确保你的基本生理需求得到满足,使你的大脑可以维持运转,让你能够理解、思考、感受、表达,等等。

我非常希望有人能走过来,跟我说一段类似的话:“……刚才在谈论蝴蝶时,你说你成为不了一只蝴蝶,因为你不够‘漂亮’。这个玩笑有点冷。我心想:‘嗯,丹尼尔长得还算不错。如果连他也觉得自己不如蝴蝶有魅力,而成为不了一只蝴蝶的话,我显然更不够格了。’”

这是对我有帮助的信息。

听人抱怨场地的问题是一件非常无聊的事情。如果起火了,那就去拉响火警,然后拨打911之类的紧急电话。如果没有,或许可以再集中一些注意力,直到你忘掉这些问题。

我们不是在为你策划一个小的假期。

希望这些活动对你产生深远的意义,助你成长,终生受益。

(咆哮)

1.8 我拿到认证了,然后呢

图像说明文字

首先,恭喜你!

你付出时间和精力换来了一项认证,它可以帮你从资历相近却没有认证的几千人中脱颖而出,但是你可能会问:“然后呢?”

好问题!

认证虽然很有价值,但还不能完整地定义你是谁。事实上,你获得的任何认证都只是一段旅程的起点,或者是成长之路上的一块垫脚石。

多年来,我拿到了各种认证,这些认证有助于展示我在敏捷/Scrum 和项目管理方面的知识与能力水平。然而,真正的参与、充实和满足感,都是通过从事其他活动实现和获利的,远胜过认证。

下面介绍几种方法,帮你通过参与社群学习和活动,提升技能、资质和在人力市场上的整体价值。不过,不要把它当成待办清单。这些建议旨在帮你进步,有时选择太多反而不知从何下手。

首先,如果你有兴趣在CSM、CSPO 或CSD 之上更进一步,或许可以考虑Certified Scrum Professional(CSP)认证。

CSP 可谓Scrum 联盟认证阶梯的又一个台阶,能把你和其他应聘者进一步区分开来。即使你对获取CSP 不感兴趣,也可以参考Scrum 联盟网站上的“Earn SEUs for Your CSP”一文。这篇文章涵盖了通过参与社群来获得进步的各种方法,尤其是按照不同类别详细列出了很多建议,教你如何通过回馈来参与社群,以及如何在学习之旅中继续前行。

回馈社群和帮助他人不仅是建立专业支持系统和结交朋友的好方法,而且能提升自己的满足感。无论是为他人解答简单的问题,还是以导师的身份帮助他人,做好事都会使人快乐。

还有一种看待CSP 的角度:如果你已经在为社群做贡献,在为自己的进步付出努力,也拥有Scrum 的丰富经验,那么为何不申请CSP,来拿到相应的“学分”呢?我在自己的职业生涯中基本上就是这样做的。我通过读书来提升自己,并改进为企业提供指导和帮助的方法。我还热心于帮助人们成长,助力他们实现自我,于是我想:“既然我已经在做Certified Enterprise Coach(CEC)的那些事情了,为什么不申请成为CEC 呢?”

不过,这里要强调的是:保持求知欲。

面对浩如烟海的知识和资源,认证有时有助于制定学习计划。“我该从哪里开始呢?”对于这个问题,获取认证往往可以为你打通更多学习路径,为你在感兴趣的领域进一步钻研提供想法和灵感。

除CSP 外,也可以访问Agile Trainer 网站。这是由Apple Brook 咨询公司赞助的非营利性姊妹站点,为有志成为Certified Scrum Trainer(CST)的人们无偿提供帮助和信息。当然,该网站上的资源对所有想提升敏捷实践水平的人都会有帮助。这个网站也在持续成长和改进,汇集各方敏捷资源。如果你希望网站上增加什么内容,欢迎向我提议,如果想法不错,我会着手实现。

还有一个方法是参加Scrum Gathering 大会之类的活动。在这种活动上,你会遇到成百上千和你一样热衷于敏捷的人。多年来,我参加了很多活动,每次都能从中获得激励和灵感,发现大量新资源和值得进一步探索的东西,并且扩大了人际圈子。通过参加活动,我结交了很多好友。

总之,这是参与社群的好方法。

最后,你能为自己做的最重要的事情之一就是实现完全独立。虽然我非常赞成向他人,特别是向经验和知识更丰富的人寻求帮助和解答,但在此之前不妨花几分钟试试搜索谷歌、维基百科或者其他公开的线上资源,没准问题就解决了。

我成长于20 世纪70 年代,当时互联网还没有兴起。1975 年我开始上学,当时我的父母买了两套不同的百科全书,而且我们经常去公共图书馆。如果我问起一些常识性的问题,父母会温和地提醒我:“嗯,你猜百科全书上会怎么说?”慢慢地,我学会了遇到问题先自己查找答案。如果找不到答案,我会跟父母说:“我在百科全书中查找X,但是没找到,你们能帮帮我吗?”或 者说:“我在百科全书中查询X,书上说Y,我没看懂,你们能帮我解释一下吗?”

说了这么多,有两个要点需要牢记。

 俗话说“欲速则不达”。应该放慢脚步,自主阅读和学习。

 如果你需要帮助,那么也为他人提供帮助吧。回顾职业生涯,想想你是如何一步步走到今天的,十有八九你会发现自己获得了很多帮助。如果你正在阅读本书,那么显然你识字,并且有人曾经教过你识字。此外,你还能够使用计算机和电子邮件,很可能也有人在这方面帮助过你。

如果你需要进一步的帮助,请联系并告诉我。我乐于助人,因为多年来我受到了很多帮助,深知助人渡难关的意义。

1.9 再见了,我的朋友

图像说明文字

Scrum 扔南瓜大赛模拟练习已经在我的CSM 和CSPO 课程中连续进行了3 年,现在是时候开启新的篇章了。

这个想法萌生自我申请CST 的时候。作为Sharon Bowman“在教室后侧培训”方法的倡导者,我曾在课堂上布置过小的模拟练习。如果能在Scrum 课程中加入一些独特、有趣,兼具教育意义的内容,想必更吸引人,于是我开始研究如何打造独一无二的课堂体验。

身处特拉华州,我发现当地很多人不太熟悉这里的文化。除了是第一个加入联邦的州和第二小的州以外,作为乔·拜登的家乡,这个州究竟有什么引以为傲的东西呢?

突然间,我灵光一闪:

举世闻名的扔南瓜大赛!

如果你没听过这个精彩绝伦的活动,那真是错过了美国的一样文化精髓。

特拉华州大致由横穿而过的切萨皮克特拉华运河一分为二。运河以北是威尔明顿市,这里是许多金融机构、制药企业和化工企业所在地;还有纽瓦克市(Newark,和新泽西州的纽瓦克市一样,读作“New-Ark”而不是“Newrk”),特拉华大学就坐落于此。运河以南是大片的农田,一直通向著名的特拉华海滩。

早在20 世纪80 年代中期,农民们就开始举办扔南瓜比赛来庆祝丰收。随着人们争强好胜的势头一年高过一年,比赛中使用的扔南瓜机器也越来越强大和复杂。 近年来,这项比赛已经发展成了一个为期3 天的活动,由探索频道的流言终结者团队赞助并主持。空气加农炮一类的机器可以将一个标准的直径25 厘米的南瓜发射到1.6 千米开外……没错,1.6 千米。这种机器的造价高达近50 万美元,对世界各地的许多企业而言是巨大的商机。

作为一个玩Erector Set、乐高和万能工匠这类玩具长大的人,我一直是建构类玩具的拥趸。

于是我想:“能否在课堂上举办一场扔南瓜大赛,让各个团队使用乐高积木构建小型扔南瓜机器呢?”我利用手头的大量乐高积木,以及网上购买的各种橡皮筋和南瓜压力球,开始动手构建一台扔南瓜机器。结果,乐高积木就像核爆炸现场一样散落在我家客厅里。

看来只好另谋他法。

万能工匠太贵,又易碎,而且太重。“还有什么选择呢?”我边想边开始搜寻。

直到发现了科乐思。

我之前从没玩过这种玩具,因为它出现得比我那个年代稍晚一些。科乐思的积木有各种机械结构,零件比乐高的更长,连接也更结实。类似于乐高,科乐思也有联锁块,并且更适合当下的任务。

图像说明文字

科乐思的效果简直棒极了!

我买了一大堆科乐思和橡皮筋,更多南瓜压力球,以及一些手提包,用于在课堂上进行组装。

各个Scrum 团队将相互竞争,每个团队包含3 到9 名开发团队成员(取决于课堂规模)、一名Scrum主管,以及一名产品负责人。只要5 套材料,我就可以在最多55 人的课堂上布置这项练习了。

这个活动旨在练习Scrum,整个过程包括:利用3 次冲刺(每次1 小时)构建一台机器;反思进度,总结教训,调整需求,等等;最终实现一次发布,各个团队比赛谁扔得远。

结果简直出人意料地好。

起初,我不知道效果会如何。有个团队扔出了8 英尺①远,在我看来已经很厉害了。更重要的是,这个练习揭示了团队的动态、阻碍和功能失常,还原了我曾经指导过的企业中的产品开发工作 。

一些人持积极而开放的心态,从“可能性的艺术”的角度思考:“我们能做些什么?”另一些人则忙着抱怨“技术性”知识不够,零件不够,时间不够,等等。Scrum 主管只是进行命令-控制式的管理,产品负责人则完全置身事外。

后来的学生利用同样的材料(材料会定期打乱),不断刷新扔南瓜的纪录。一个团队扔出了15 英尺远,另一个团队扔出了至少28 英尺远——他们发射的南瓜击中了28 英尺外的一扇窗户,在3 到4 英尺高的位置。在当时的条件下,没有更大的空间来验证他们到底能够扔多远,所以就当是28 英尺了。

最终,在我为佐治亚州阿尔法里塔市的VersionOne 公司教授的一堂CSM 课程中,有个团队使用了一种非常简单的设计,扔出了34 英尺远。团队成员都是普通人,不是机械工程师,甚至根本不是工程师,我记得好像有些是销售人员。然而,他们有非常好的团队动力和合作关系,没有受到冲突和自尊心的影响,并且遵循了Scrum的实践,利用学习和反馈循环进行改进。我为这个团队感到开心和自豪。

但我还注意到了另一件事。

在看到这个团队扔出34 英尺远之后,有一个团队感觉不忿。

事实上,这个最初旨在教授Scrum 的友好而轻松的比赛,已经演变成了一场“为了获胜不惜一切代价”的艰苦而激烈的对抗。我注意到,有些团队在整个练习过程中都忽略了我的教导和培训,把过去一天半中所学的内容抛到了九霄云外。我觉得这一点本身也揭示了某些教训。

然而,我对这个练习本身已经失去了热情。

这个练习需要的材料似乎越来越重了。那些我听了一遍又一遍的借口,例如零件不够、时间不够,也让我越来越不耐烦。更重要的是,我不希望人们因为自己的机器无法完成发射——更不用说发射到8、15、28 甚至34 英尺远了——而感到沮丧。

我再一次开始头脑风暴,寻找对不同课程水平都更有意义的练习。什么练习的技术门槛比较低?什么练习可以调动世界上任何一个人的过往经验?什么练习既有趣,又不是每个教练都已经想到的?

Scrum游戏怎么样?

没错,就是它了——利用Scrum来构建一个游戏,而这个游戏本身是为了教人们学习Scrum。学生在练习结束时应该完成一个最小可行产品(minimum viable product,MVP),并且确保这个游戏可以在一定程度上教授Scrum 的全部元素。每次冲刺得到的可发布产品增量(shippable product increment,SPI)都应该是某种可玩的游戏,并且迭代且增量式地发展,直到获得最小可行产品。

在过去的5 个月里,我已经在CSPO 课程中加入了这项练习,效果令人满意。

所有团队都产出了某种游戏。练习中没有了那种让人从Scrum 上分心的竞争压力,事实上,学生们一定会全神贯注于Scrum,因为他们要做的游戏本身必须能够教授Scrum。这项练习可太棒了!

此外,从后勤的角度来看,需要准备的材料轻了不少,并且更容易根据世界各地的具体情况进行调整。有些国家没有彩色美术纸,也没有我所熟悉的传统的便利贴或小圆贴纸,但这些显然不会妨碍游戏的进行。

我准备了不同颜色的多面色子、各种塑料小人(包括海盗、骷髅、军人、兽人、精灵、《星球大战》人物等形象)、尺子、剪刀、胶带和胶棒。所有这些材料加起来,也比扔南瓜练习中的一套材料轻得多。

我还准备了彩色美术纸,常用的便利贴和小圆贴纸,等等。这部分材料会在课程中消耗掉,所以不需要再带回来。总而言之,这个练习更适合在课堂中进行,甚至适于规模更大的课堂。(我曾在多达75 人的课堂上成功组织了这个练习。)

是时候和陪伴了我3 年的好朋友告别了。Scrum扔南瓜大赛模拟练习为我留下了许多美好回忆。也许未来的某一天,我会在某个地方和这位老友重逢,也许某个团队甚至会打破34 英尺的纪录。

感谢我的所有学生,是你们为我带来了这些精彩的体验。我非常享受从你们身上学习的过程。

1.10 小结

本章探讨了敏捷思维方式的一些相关问题,以及重视敏捷的意义所在。本章定义了何谓把敏捷内化于心,而不是简单地执行敏捷。

基础已经打好了,通过探求更多的资源和知识,就可以在学习之旅中继续前行。建议读者积极参与促进社群发展的活动。

第2 章会讨论企业在追求敏捷时面临的各种因素,以及企业如何利用健康的预期和思维方式来提高成功的概率。

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① 1 英尺大约是30 厘米。——编者注

目录

  • 前言
  • 第 1 章 敏捷概览
  • 第 2 章 真实的企业
  • 第 3 章 真实的产品
  • 第 4 章 真实的团队
  • 第 5 章 真实的人和故事
  • 第 6 章 常用的术语和定义
  • 第 7 章 更多图书供进一步探索