第 1 章 话说简单

第 1  话说简单

关于简单的故事

我买的第一台打印机可是个不好伺候的主。为了安装好这台机器,不仅要把它的各种部件组装到一起,还不得不再到镇上跑一趟——因为他们把配套的线给拿错了。回来以后,我一边看着计算机手册,一边检查硬件设置,还要打开机箱用曲别针把某些开关拔弄到位。试了几次之后,终于调整好了。然后,又要在计算机上安装软件。经过一番潜心探索才搞定,整个过程大概耗费了几个小时。

多年来,人们只要跟技术活沾边就会遇上些麻烦:把手机设置成某种状态,把笔记本电脑连接到会议室的显示器,在一个长达 3 屏、包含 113 个链接的网页上浏览天气信息。本来应该给我们带来便利的技术,经常又好像是在和我们作对一般。

今年我又给家里添了一台新打印机。安装过程如下:从箱子里把它拿出来,揭掉固定易脱落部件的黄色胶带,插上墨盒,打开开关。这时候,打印机告诉我它想连入我的 WiFi 网络,问能否请我帮它输入密码?当然没问题了。然后,这台打印机和我的计算机都没有再找我的麻烦。安装一台新打印机简单得就好像打开烤箱电源一样。

我忍不住想:为什么不能都这么简单呢?

我不是第一次问自己这个问题了。我在工作中一直在想方设法把技术变得简单。问题在于一谈到简单,人们只会想到诸如“少即是多”这样含糊其辞的话。为此,我已经摸索出一些切实可行的策略,也收集到不少相关的实例和故事,准备在本书中与大家分享。

简单的威力

2007 年,乔纳森 • 卡普兰(Jonathan Kaplan)和艾瑞 • 布朗斯坦(Ariel Braunstein)发明了一种简单的便携式摄像机 Flip,在美国便携式摄像机市场上掀起了一股狂潮。

与此同时,索尼和松下等公司为了抢占市场,还在忙着向自己的摄像机产品中增加一些高级功能,例如添加好莱坞电影式字幕等视频特效。

相比之下,Flip 摄像机显得很原始,它的分辨率不高,而且没有物理变焦等“基本”功能。一年后,Flip 摄像机从默默无闻到一下子销售出上百万台——当时全美国市场的摄像机销量只有 600 万台。

卡普兰和布朗斯坦敏锐地意识到,便携式摄像机已经变得复杂、笨重、难用。大多数人不想在自己家拍大片,他们只想随时能掏出摄像机,即兴拍一些花絮,然后分享到 YouTube。

Flip 的设计就尽可能简单,甩开一切不必要的功能。没有连接线,因而没有配件遗失或丢落之虞,只有一个弹出式的(flip-out)USB 接口,这也是 Flip 名字的由来。Flip 只有 9 个键,其中还包括一个大大的红色录像键。甚至连软件驱动 CD 都没有——所有必需的软件都保存在摄像机内,Flip 第一次连上电脑就会自动载入。

像 Flip、早期的大众甲壳虫汽车以及 Twitter 这样简单的产品,都会对市场产生深远的影响。它们简单易用,因此能够为大众所接受;它们值得信赖,因此会赢得用户;它们适应性强,因此总会发展出别具一格的应用方式。

今天,Flip 已经退出历史舞台,取而代之的是人们手机里的视频应用。录制并上传视频不需要另外使用一台设备了。简约再次胜出。简约具有破坏性,无人可以幸免,即使简单的设备也成多余。

复杂的产品不可持续

我们渴望简单,却被复杂的产品吸引。精密的装置、整排的开关,乃至鲁布 • 戈德堡机械,都确有某种魅力。

2006 年,技术专栏作家大卫 • 波格(David Pogue)把这种现象称为“夸耀效用原理”:人们喜欢自己被包围在不必要的功能中。

他的分析有些深度。那时候,美国汽车制造业的潮流是生产和销售大型、笨重、昂贵、高油耗的汽车,而且需求量极大。汽车公司通过出售配件就可以赚钱。到了 2008 年经济危机,突然间,没有人再需要不必要的功能了。汽车厂商才发觉自己已经濒临绝境,而要恢复元气重回正轨则需要数年时间和几十亿美元。

不断向软件中增加功能,同样也是不可持续的。

客户希望增加功能,投资人也希望通过新功能提振产品。有时候他们是对的。然而功能越多,就越难发现真正对用户有价值的东西。新功能总有一天会归于平淡。增加复杂性意味着遗留代码越来越沉重,导致产品维护成本越来越高,而且也越来越难以灵活应对市场变化。

与此同时,用户也会渐渐地对你的产品越来越不满意,因为增加的复杂性导致他们很难找到自己真正需要的功能。况且,想到为那么多没用的功能买了单,他们会不高兴。无法理解的功能也让他们感到害怕。

功能吸引人,并不意味着到手后用户会喜欢。正如汽车巨头在 2008 年所遭遇的一样:虽然用户的胃口看起来很大,但转眼间他们可能就会跟你反目成仇。

冒充简单

简单的设计似乎用不着怎么花心思。所以,每每事与愿违,人们就容易灰心丧气。要做到简单,到底有没有捷径可走呢?

冒充简单的例子随处可见,比如说明书,比如操作向导,都企图告诉人们某个事物很简单。而减肥药、高尔夫球俱乐部的激光瞄准镜,以及“足不出户发大财”的方案等貌似简单的东西,没有一个能够应验的。相反,它们会让事情变得更复杂,效果更差。

但是,冒充简单的做法已经被大众普遍接受。这些做法的特点是能解决眼下的问题,相对便宜,而且不会引起什么争议。

正因为如此,一遇到设计难题,冒充简单的点子就会层出不穷。

而且由于所有人都“知道”这些东西可以用,因此即使失败也不会有人被追究责任。

使用冒充简单的解决方案的人反而会说:“我一直在努力啊。”可实际上他们并没有非常努力,也没有做得很好。

商品说明书和标签好像在说:“看看吧,我们为了向你解释明白已经费尽了心机。如果你还不明白,可就是你的问题了。”于是,他们就有了一种伪装的绝好方式,因为他们把失败的责任都推给了用户。问题在于,大多数用户根本不会看使用说明,他们只想拿过来就用。

能预测用户需求,并告诉用户该怎么做的动画角色是“说明书”的极端例子。背后的理论是通过动画角色来说明使用方式会让人觉得亲切和人性化。可是,计算机怎么能确切知晓你的需求呢?它又怎么知道你什么时候开始讨厌它了呢?在屏幕上看到弹框消息是一回事,而被一个卡通角色牵着鼻子走就是另外一回事了。

操作向导为简化问题,会把一个任务分成几步。但实际上,向导会剥夺用户的控制权,所以人们才会感觉受到了限制。设计一个简短的向导也许管用,但向导过程越长,体验越差。

借助这种额外的东西不可能营造出简单的用户体验来。用户只会觉得又多了一件事要做。

问题不可避免

面对复杂,人们很容易会问:为什么用户不能学习?只要稍微花点时间,他们就可以被赋予那么多能力。而且通常来说,“用户”起初确实会提出想要那些能力,因此他们也有责任学习。但亲身经验会告诉我们为什么这么想不对。

就以现在很多软件提供的打印对话框为例,其中包含与打印相关的大多数选项:打印质量、打印份数、是否双面打印,等等。随着时间推移,我们掌握了其中每一个选项的用途。我们投入时间和努力换得了能力和灵活性。

在有压力的情况下——比如截止时间马上到了,快递员在外面等着了,与会嘉宾已经上楼了,等等——多数人不到最后一刻不会按下打印按钮。然后,不可思议地,打印机坏了。

不可思议的不是打印机,是我们。

压力会导致技能出问题。越复杂或少用的知识,忘记就越快。这也解释了为什么技能会在我们最需要的时候出问题:按错了按钮,漏掉了关键的步骤,或者输错了密码而不自知。

复杂系统的专家经过训练,在紧急时刻能放慢自己的节奏。飞行员必须阅读检查清单,日本火车驾驶员在手伸向操控装置时必须大声喊出自己要做什么。

所以,复杂的代价不仅是学习,还包括知道在压力下放松自己。要做到这些需要经验,还需要更多的训练——因为这不是每天都要做的。用户不可避免地会赶时间,会分心,会忘记自己学过的东西。

在最大的压力下,用户需要最简单的方案。

真正的简单

关于简单,我最喜欢小奥利弗 • 温德尔 • 霍姆斯(Oliver Wendell Holmes Junior,20 世纪初曾担任美国最高法院大法官)的那句名言。他说:

“我不认为贴近复杂的简单毫无价值,但我更喜欢远离复杂的简单。”换句话说,有两种简单。

第一种发生于我们探索问题之初。此时,我们的知识不完整,我们的想法简单化,并因为过于简化而抓不着重点。

但随着对问题理解得越来越深入,我们了解到它有多复杂。各种问题、微妙之处,还有相互关联的地方,都是我们始料不及的。此时,我们的解决方案也是复杂的,没有说明书就很难理解。

某一天,我们开始意识到更底层的模式,并发现一种不同的简单方案。这个方案试图把整个宇宙的复杂性都打包到几个问题里。复杂性还在,只是随时准备被拆开,但我们现在可以通过包装来实现真正的简单。

当把简单作为目标时,不同的人会听到不同的意思。

有些人真正理解问题所在,他们认为可以很快拿出方案,而且不用花太多钱。“不需要过度复杂的东西。”他们说。听起来这些人好像跟你是盟友,但在真正的复杂性显现时,他们往往会抛弃你。

有些人会抱怨你没能看到问题真正的复杂性。对于你找一个简单方案的任何提议,他们都会提出充足的理由反驳。

少数人会支持你去发现更深层的模式,但他们需要知道真正简单的方案得来不易。

在决心走上寻找简单的旅程时,首先应该想象这三类人的反应。提前找到志同道合的人,才能寄希望于他们陪你走到最后。

不是那种简单法

曾经有一次,一家公司请我去给他们公司的内部网提提意见。这个内部网刚刚重新设计过,但销售人员都抱怨自己的工作变得更麻烦了。

销售人员给我展示了碰到一个潜在客户时要填写的一页一页的表格,非常烦琐。我不明白他们为什么会开发这么一个死板低效的系统。

在随后跟建立这个内部网的管理人员聊天时,他们告诉我这个新内部网有多么好,说它能够节省多少多少时间和精力,因为它可以“自动”为管理人员生成报告。

不出所料,这些报告与销售人员目前要填写的表格严丝合缝、一分不差。管理人员把自己的工作压力转嫁给了销售人员,后者苦不堪言,而前者居然沾沾自喜。

在做技术产品的设计时,至少有三个角度:管理人员、工程师和用户。

本书是从用户角度来看问题的,换句话说,我们要讨论的是怎么让用户感觉用起来简单。

有时候,通过简单的技术或者简单的管理,就可以创造简单的用户体验,但也不尽然。Google 背后的技术可谓复杂,但他们雇用了几千人就是为了让用户在因特网上搜索信息变得简单。

一个人在一种情形下感觉简单的事物,换一个人或者换一种情形,可能就不会觉得简单了。如果你让一位开一级方程式赛车的车手开简单得多的小 Mini 轿车去比赛,恐怕他怎么也不会感觉容易。不过,虽然为富有经验的用户设计复杂系统是个好玩儿的题目,但只有脱离了专家的掌控并以广大用户为念,技术才会真正变得有意思起来。

本书主要考虑大多数用户的体验。

特征

简单并不意味着最少化。朴素的设计仍然具有自身的特征和个性。

有两把简单的椅子:一把夏克椅(Shaker chair),一把安乐椅(Eames chair)。它们都把椅子的组件减到了最少。在设计它们的时代,都可以使用相应的技术轻松地把它们制造出来。而且,它们解决了不同的问题:夏克椅耐磨,而安乐椅轻便舒适。

这两种椅子的设计简单,但因为用途和工艺上的微妙差别,它们又各自具有完全不一样的特征。

材料、要突出的设计要素,甚至组合几个要素的方式,都会直接影响到最终设计。人们能够看出差异,并为这些差异赋予相应的价值,就像他们会区分 Google 和 Bing 的搜索或者两家网上银行之间的微妙差异一样。

简单并不意味着欠缺或低劣,也不意味着不注重装饰或者完全赤裸裸,而是说装饰应该紧密贴近设计本身,任何无关的要素都应该予以剔除。

——Paul Jacques Grillo(Form, Function & Design

换句话说,抛开极简主义,也能够成就简单。简单的特征和个性应该源自你使用的方法、所要表现的产品,以及用户执行的任务。

专心致志

简单源自专注。明确自己的目标,更容易迷途知返。

但组织总有多种立场,每个立场后面都有一群人,他们对自己的工作有着深刻的理解。组织越大,似乎越不容易做到简单。

几年前,我跟一家汽车公司的管理人员有过一次谈话。他当时正负责推动产品线的简化工作。每次要砍掉一个产品,都会有一个销售员站出来反对:“这个产品对我负责的一位客户至关重要。虽然这个客户也许对公司贡献率不高,却是我最重要的客户。”

问题在于组织缺乏专注策略。针对个别客户(“所有客户都重要”)进行优化是一个有效的策略,只要客户愿意支付额外的代价即可。围绕简化产品线进行优化也是一个有效的策略,只要你愿意忽略某些客户的特殊需求就行。

如果你追求简单,就需要明确知道如何在用户头脑中建立简单的感觉。但在你能够做到这一点之前,先要有专注的视野。

为此,我们必须协调不同的观点。应该服务哪些客户?应该解决什么问题?应该考虑为明天优先积累技术,还是应该快速满足用户今天的需求?协调各利益相关方冲突的声音,协调你自己头脑中冲突的声音,都需要仔细和专注。

目录

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  • 献词
  • 致谢
  • 第 1 章 话说简单
  • 第 2 章 愿景:一张蓝图绘到底
  • 第 3 章 简约四策略
  • 第 4 章 删除
  • 第 5 章 组织
  • 第 6 章 隐藏
  • 第 7 章 转移
  • 第 8 章 最后的话
  • 参考书目
  • 图片致谢