第 1 章 Lean UX:从未如此重要

第 1 章 Lean UX:从未如此重要

只做一次,不算迭代

——杰夫·巴顿(Jeff Patton)

设计总在不断演进

设计师最初进入软件行业是在20世纪八九十年代。彼时,他们使用以往的方法进行软件设计。在工业设计、平面设计、时装设计,或是任何涉及实物产出的领域中,生产环节都是最大瓶颈。设计实体产品时,设计师需要在投产之前就明确到底要做什么,因为他们面临着高昂的生产成本。无论是为生产耐用品或服装建立车间,还是为印刷图书或杂志开设印厂,都需要投入很高的成本。

投身于软件领域的设计师面临着新的挑战。他们必须理解软件这种新兴媒介的章法,在探索的路上,他们见证了交互设计、信息架构等新专业的出现。但他们遵循的设计流程始终没有发生明显变化。他们依然事无巨细地预先设计产品,因为终究要面对“生产”环节:把软件复制到软盘和光盘中,再以与实体产品完全相同的形式投放市场。犯错的代价仍然居高不下。

如今,时代改变了:软件生产已成为持续的过程。互联网改变了软件的分发模式。移动设备、可穿戴设备和物联网的普及改变了我们消费软件的方式。我们不再受制于实物生产流程,而能以五年前闻所未闻的节奏将数字产品和服务送入客户手中。

一切都被改变了。

当前团队面临着巨大压力:他们的竞争对手使用敏捷软件开发、持续集成、持续部署等技术极大地缩短了生产周期。以亚马逊为例,这家电子商务巨头每11.6秒就发布一次代码。1他们将这种短周期视为竞争优势——尽早且频繁地发布,获取市场反馈,基于反馈进行迭代,进而与客户持续互动。本质上,他们在交付产品的同时也在进行着探索。这样做的好处有很多,其中最重要的好处在于以下两点。

1YouTube, “Velocity 2011: Jon Jenkins, ‘Velocity Culture’”, Jun 20, 2011 (https://www.youtube.com/watch?amp;v=dxk8b9rSKOo).

  • 能够迅速且持续地了解产品满足客户需求的程度。
  • 提升客户对产品质量的期望及其对公司响应问题和反馈速度的预期。

更重要的是,这种全新的工作方式并非基于昂贵的技术。几乎每个创业团队都可以免费或近乎免费地获得其平台和服务。这让现有的公司暴露在未知的威胁下。具体来说,目前几乎每个领域的进入壁垒都比以往任何时候要低。无需“生产”实体产品,任何能够接触网络的人都可以进行设计、开发并为任何人提供服务。面对这些新挑战,传统“毕其功于一役”的方法不再可行。那么,产品团队应该如何应对呢?

是时候改变了。

Lean UX是产品设计和团队协作的演进。这种方法把设计工具中最精华的部分提炼出来,将其与敏捷软件开发及精益创业思维相结合,使其为整个产品团队所用。这使得团队能够借助这一新的现实最大程度地进行学习,不断探索前进的最佳路径,并更加接近客户的声音。

Lean UX在于深度地跨职能协作,因为设计师、产品经理和软件工程师无法再独立于彼此而孤军奋战。瀑布式开发的时代已一去不返。工作环环相扣,我们既无法等待别人,也不能让别人等待我们。相反,若想取得成功,我们需要不断与团队成员进行交流。这种持续的交流使我们能够摆脱繁杂的交付物(并节省完成这些交付物所需的时间),取而代之的是帮助团队达成共识。达成共识能让团队以更快的速度作出决定,从而有更多时间参与战略性对话。诚然,我们对诸如审美要素、页面加载时间、外观及屏幕尺寸适配、工作流程和行为召唤等因素的策略制定仍然负有责任,但我们有更多时间专注于更有价值的事情,如收集那些可能会对产品战略选择产生影响的见解。

Lean UX也改变了我们谈论设计的方式。我们不再提及功能和文档,而是客观地谈论什么东西是有用的。在这种新形势下,我们获得市场反馈的渠道比以往任何时候都多。这些反馈让我们能够按照客观的业务目标重新定义谈论设计的方式。我们可以评估哪些东西有用,并根据客户反馈调整设计方案。

Lean UX有三层含义。首先,它是设计师和产品团队工作流程的变革。其次,它也是一种让我们以谦卑的方式对待工作的文化变革。我们认识到之前的解决方案也许是错的,并且根据多来源的见解持续改进我们的思维方式。最后,它还是一种对软件设计及开发团队进行组织和管理的方式。相较于传统管理方法,它更加兼收并蓄、凝聚协同,且一目了然。在本书中,我们将深入探索Lean UX的这三个层面。

一言以蔽之:Lean UX正是我们现在的工作方式

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