第 1 章 削减待办任务

第 1 章 削减待办任务

优先级排列不清晰是高效工作的主要威胁之一。这里做一点,那里做一点,但最后什么都没完成。如果一项任务完不成,那么对它付出的辛苦努力可能都会付之东流。在有太多任务要选择的时候,就没有办法排列清晰的优先级。

我们必须学会定期删除待办清单中的任务。要从根本上解决问题,还应该切断任务来源。某些任务来源只会产生一些我们永远也不会去做的任务,必须停止关注它们。

本章提出了快捷清单除草等实用方法,强调必须按照重要程度而不是紧急程度排列优先级。此外,本章还给出了一些节省精力的技巧,包括减少任务流入,在一开始就对有些事情说“不”。

一分钟:如何做到削减待办任务?

五项基本概念

忙碌谬论是一种迷信,认为手上的事情越多,人就越有价值。如果预先把日程表填得满满的,预料之外出现的重要任务就无法得到处理,你反而更容易成为其他人的瓶颈。

快捷清单包含当前最重要的 5 项任务。每天早晨把它们写在一张纸上。如果还要添加更多的任务,必须去掉原有的——要么完成一项、要么直接删掉一项。

本周目的把你的专注点放在“为什么”上。在这一周,你最想取得什么进展、得到什么收获、产出什么成果?把首要目的写入一张索引卡片,贴在工作间隔板上。每当迷茫的时候,本周目的可以提醒你。

集草器清单收集一些未排序的任务和想法,都是你没有拒绝、但也不会马上做的事情。表格中的每项任务应该包括“目标、利益关系人、进入清单的日期”这三项属性。

除草是删掉集草器清单里的内容,每个星期都要做。除草是一项必要工作,以便保持清单可读、及时、可靠。你随时都可以根据需要在集草器清单里增加内容,但应该每周做一次批量清理。

问卷

在开始脑力激荡之前,先找出你在现阶段工作当中经常遇到的“时间杀手”,给它们打钩。

  • 同时进行的工程太多

  • 利益关系人太多

  • 收到的电子信息太多

  • 老板提出的要求无法拒绝

  • 不敢叫停工程

  • 毫无准备的任务

  • 工作材料不全

  • 无权制定决策的会议

  • 目的不清楚

  • 追求短期成果

  • 交付周期太长

  • 书面工作没完没了

  • 持续的压力

  • 同事不可靠

  • 需求变来变去

  • 技术专家不负责任

  • 工作量暴增而能力跟不上

  • 工作分不出去

  • 危机式管理

  • 没有排列优先级

黄瓜和洋蓟在商店门口相遇

黄瓜:阿蓟,真高兴见到你。最近顺利吗?

洋蓟:挺好的,谢谢关心。我在 8 个不同的工程里担任重要角色,另外自己也在做一些事,都是对公司未来意义重大的事情。

黄瓜:如果你给这么多工程出力,那肯定有很多利益关系人感谢你吧?

洋蓟:嗯,8 个工程各有各的项目经理,个个都想让我做他那块的事;而我更愿意花时间做我自己的事。

黄瓜:意思是说,你成了公司的瓶颈?

洋蓟:是啊,确实。尽管我熬夜干活,但还是根本赶不上交活的截止期限。同事都卡住了。

黄瓜:卡在什么地方?

洋蓟:他们没法继续工作,只能等我的结果出来。他们都在等我。

黄瓜:听说过约翰 · 利特尔吗?

洋蓟:约翰……什么?

黄瓜:我认为,你如果要尽快交付,就别开那么多条线。

洋蓟:你的意思是,我必须停止开始新任务,而且要开始完成老任务?

黄瓜:是的。先选择最重要的一个工程,告诉另外 7 位项目经理,你把他们排在后面了。这样他们也可以另找有时间的人为他们工作。这对每个人来说都是最好的办法。

洋蓟:听起来不错。我应该实行新政策,缩短待处理工程的队列,拒绝接新事情,并且把我做事的优先级告诉每个人。

忙碌谬论

“忙着呢”可能是一种拖延策略,也可能是缺乏理顺生活的能力。人们通常认为日理万机的人都是重要人物,日理万机的人也认为自己很重要。然而,忙碌不等于有生产力。排满 100% 的工作量让我们没有时间做重要的事情。

如果让某人计算他的每小时工资,然后再请他听一小段音乐,这些人听音乐时会更加没有耐心。[1] 毕竟听音乐不赚钱,而他们想要做更赚钱的事。当今,“我能做”和“我在做”之间不断变宽的鸿沟也是驱使我们变得越来越忙的原因。

蒂莫西 · 费里斯在书中写道,制造忙碌的选项几乎是无穷无尽的。[2] 努力干活增加文档的数量有什么不对?正在进行中的几个工程最好都少不了我。最重要的是,应该让各种大事小情都经我批准,多多益善。

忙碌占据了一切,日程表被会议和其他硬性时间填满了,因此我们永远无法完成在会议上承诺的事情。忙碌让我们的认知能力超载。在“或战或逃”的思维模式阻塞下,我们丧失了分析的能力。优先级排列也变得僵化。

相映成趣的是,空闲反而能促使我们完成工作。你会放眼全局,产生出乎意料的联想。[3] 把无法预期的截止期限换成“时间盒子”,你就有了更灵活的应变能力。首先要做到的是,永远别把“忙”当成借口。

本周目的

当我们在工作中找到人生目的时,就找到了最高级别的动机来源。[4] 也就是说,你在这个特定的时刻所做的事情,是某种更伟大事物的一部分,有着深远的意义。单核工作法要求你明确未来一周的目的,具体方法如下。

(1) 列出当前和未来的全部工程,不仅仅是小任务。

(2) 针对每个特定的工程,如果你让自己全心全意专注其上,那么在接下来的一周,该工程能取得哪些具体的进展?把预期进展写下来,不要用动作进行时,而要写清楚完成程度、应取得的成果,例如“打电话给 100 个潜在客户”“写好销售报告并呈送给全部利益关系人”或者“完成全部下属的业绩评估”。

(3) 在第二步列出的各项进展中,选出最重要的一项,并且用至少 1.5mm 的粗笔把这一项写在卡片或 A6 纸的中央。在右上角标明从即日起一星期后的日期,这是想象中的交付日期。

(4) 把这张卡片贴在工作间的隔板上,保证你每次从电脑上抬起头都能看到。

这并不意味着你要花 100% 的时间专攻这一项任务。但是,每当迷茫的时候,它就可以提醒你本周目的所在。

快捷清单

待办清单中的每一条都在发射紧急信号。传统的待办清单事无巨细,通常很长,有些内容还可能已经过时了。这么多任务都在发出行动的召唤,反而成了无法承受的压力,令人不堪重负、寸步难行。

显著提高生产力的办法是对清单加以限制,最多列 5 项任务,甚至更少一些也无妨。如果有一项重要的任务进来,你必须拿一个原有的任务来交换。交换意味着砍掉它,将来有空间的时候可以再加回来。

快捷清单中的任务应当是短小、可行动的。“短小”意味着预期需要的时间不超过一小时。对于清单里的大任务,可以拆成几个较小的子任务。“可行动”意味着要带来结果:完成一份报告、列出报告提纲或者做好会议规划。

日复一日,某些看似重要的任务出于某种原因始终在那里。它们注定永远排不上号。这些任务只会带来干扰,不应该出现在快捷清单中。在每天早晨列一份新清单,别用昨天的那份清单。

在单核工作法中,快捷清单是必不可少的一环。每天早晨,你都要写下最多 5 项短小、可行动的任务。做完一项就删掉一项。在这 5 项任务之外,如果还想添加新任务,原有任务就要被移除。

集草器清单

嘿,能腾出点时间帮我个忙吗?我写了一份报告,想听听其他人的意见。你方便的时候给我看看行吗?”同事丢来一项低优先级任务,你可能会晚一点处理。那么现在应该把这个信息放在哪里呢?

这些不会立即采取行动的任务,有点像在草坪割草时,集草器收进去的蒲公英、青草和其他杂草的混合物。它们都被拿去喂兔子;兔子会吃其中的一些,但是不吃另外一些。收集这些任务的地方就是“集草器清单”。[5]

快捷清单有限制,最多只能放今天优先级最高的 5 项任务。集草器清单则完全没有限制,也不排列优先级。你可以时不时添加内容进去。有什么点子就集中放在这里,免得一转身忘了。

集草器清单中的每个任务都有三个属性:目标(当然得有)、利益关系人、进入清单的日期。最后这项属性在清理清单时要用到,列入时间最长的任务必须离开。在优先级竞赛中,如果这项任务总是无法拔得头筹,就说明不该做它。

集草器有一个重要的用途:帮你记住一些现在不能做、但将来会获得高优先处理的任务。然而其中的多数任务都只不过是噪声。它们可能会带来些许价值,但不足以在优先级竞赛中胜出。

除草

快捷清单最多只能包含当前最重要的 5 项任务,不过单核工作法还提供了集草器清单与之配合。目前不够资格进入快捷清单的任务就先放在集草器清单中。然而总有一天,集草器清单也会变得太长。

“除草”是指有计划地对集草器清单中的任务进行删除。要保持集草器清单的可读、及时、可靠,必须进行除草。否则的话,这份无穷无尽的清单早晚会被我们忽视掉,忘记了曾经还想过要做这些事情。

除草工作需要每周进行一次,也可以在集草器清单太长的时候做。把最多 5 项任务复制到一张新的集草器清单里,撕掉旧清单。选择标准是重要程度。保留最重要的而不是最紧急的任务,将其放入新清单。

你可能还记得集草器清单条目的三个属性:目标、利益关系人、进入清单的日期。从日期上可以看出,那些看上去超级重要但是长期滞留在这儿的任务有可能没那么重要。

在一周时间里,我们可以无限制地把一项又一项任务放入集草器清单。不过每周要进行一次除草,给清单腾出可用空间。借此机会看看本周目的与集草器清单是否匹配,也是极好的。

硬时间和软时间

在园林管理领域,软景观(softscape)指带有生命的元素,例如花圃、花园、树木;而无生命材料构成的景观则称为硬景观(hardscape),例如石头、车道、墙壁。园林设计的杰作就是追求硬景观和软景观的和谐。

在单核工作法生产力系统中,硬时间任务是“一定要在特定时间内执行”的。它们通常涉及外部承诺,例如会议、约谈、活动。硬时间任务必须安排在日程表中,以免忘记。

与之相对,可以“自己决定什么时间执行”的则称为软时间任务。某些软时间任务会重复出现,可以把它们写在日程表中;而如果是只做一次的软时间任务,就应该放入快捷清单或集草器清单,在你的可支配时间里执行。

如果你决定在每周三清理办公桌,这就是一项重复性任务。它不涉及外部承诺,如果这回推迟到周四,也不需要告诉任何人。这样的重复性软时间任务仍然可以安排在日程表中。

但是把一次性的软时间任务安排在日程表中就有点悬。一旦有更重要的事情出现,就会打乱全盘计划。因此不要在日程表上安排这类任务,你要做的是安排好可支配时间。这样可以避免计划赶不上变化,让优先级排序与时俱进。

可支配时间的稀缺

在工作中,我们的时间分为可支配的和不可支配的,[6] 它们合起来占据了 100% 的工作时间。对多数白领来说,可支配时间和不可支配时间都存在。我们需要在两者之间取得平衡,不可偏废。

在可支配时间里,我们可以自己选择做什么事。典型情况是坐在工位上,选择一项任务开始执行。在公司交托的责任范围内,我们有权管理这些时间。“个人生产力”针对的是可支配时间。

不可支配时间(有时称为“受支配时间”[7])是被锁定的,我们无法控制在其中做什么事。这包括开会时间、午餐时间或者为他人提供服务的时间。如果在基层客服岗位工作,你的时间可能全都是不可支配时间。

平衡失调的一种症状表现是,你所负责的任务进展没有达到你自己和其他人期待的速度。在这种情况下有两个选择:要么通过协商缩小你的责任范围,要么增加并保护你的可支配时间。

不可支配时间通常适合安排在日程表中,可支配时间也可以。尽量在日程表中划出成块的可支配时间,不要预先决定这些时间用来做什么。这些是未预约时间,留待分配。

单核工作法的工具

本书尽量对工具的使用采取不可知论。我的建议是选取最简单、最容易找到的工具,以“用得上”为标准。开始时保持简单,确实遇到工具限制时再进行扩展——没必要提前扩展。应当考虑一些更普适的问题,下面简要介绍。

要配合单核工作法,很容易找到功能丰富的生产力应用程序。它们可以在线记录快捷清单,随时随地访问。不过另一方面,纸笔有更大的自由度。你可以根据需要,随时在清单中引入新的符号和规则。

吉姆 · 本森把自己亲力亲为的一套方法叫作个人看板(Personal Kanban)。他从精益生产的原则中获得灵感,用即时贴把任务从左到右排列在实体白板上。对照单核工作法的词汇,我们的快捷清单相当于他的“工作存单”,并且把“处理中的工作”限制为一项。[8]

不幸的是,使用多份清单总是会打乱全部的优先级排序。“快捷清单甲”现在比“快捷清单乙”更重要吗?即便如此,戴维 · 艾伦还是建议用多个清单分别关联各自的情景主题:或者与工具相关,或者与地点相关,或者与完成任务所需的状态相关。[9]

最常规的建议是:小车不倒只管推。如果没有遇到瓶颈,就不要更改工具。我们只需要一个地方来记下最多 5 项任务的名字,这就是快捷清单。我们还需要用最简便的方式删除、添加任务。类似“长期储存”和“广泛传播”的功能没什么用。

健康的邮件摄入量

放了一周的假回来,你发现收件箱里有 687 封新邮件。这里面肯定有重要内容,但如何才能在纷杂的信息中把它们找出来呢?你必须重新负起责任,亲自管理进入收件箱的信息流。最好用手动收取邮件的方式代替邮件推送通知。

首先,取消订阅那些一个月都没读过的邮件列表,对商业公司的新闻邮件也如法炮制。如果觉得心里没底,你可以每周固定安排一个时间,通过访问网址来阅读这些邮件列表的网页归档。

如果没有个人邮箱,那就注册一个。绝对不要用工作邮箱来注册社交媒体或其他与专业工作无关的服务。这样做有个好处:工作邮箱收到的垃圾邮件数量会大大减少。

在电子邮件客户端软件里进行设置,自动把协同工作系统发来的消息归类到与来源名字相同的邮件夹中。同时在协同工作系统中进行设置,只收取与自己相关的内容,越少越好。

研究发现,如果中断工作去阅读电子邮件,回来后要重新达到之前的工作状态,所花费的时间超过一分钟。[10] 大概算算,每天少收 10 封邮件的话,每年可以省出一个工作周的时间。(假设阅读每封邮件需要 1 分钟,则按每年 260 个工作日计算,共可节省 2600 小时。)

收件箱是厨房水槽还是书架

你怎么管理电子邮件收件箱?是像管理厨房水槽还是像管理书架?问题的答案不仅影响到能否实现收件箱清零(定期处理全部收件箱内容的习惯 [11]),还决定了把你置于一种怎样的模式中:认知疲惫或认知警觉。

买来一本新书,读完之后要把它放入书架。不巧的是,书架已经满满当当。你的目光在成排书脊上扫过,随意拿下一本书,给新书腾出空间。书架的顺序乱了。这种情景熟悉吗?有可能。

厨房水槽盛满了剩菜和塑料包装袋。你瞥了一眼,有条理地决定只挑黄瓜扔掉,其他的还留在那里,保持乱糟糟的状态不变。你会这样收拾东西吗?肯定不会。

理解、决策、回想、记忆、抑制这五个功能是意识思维的主要组成部分。它们消耗大量的葡萄糖和氧气,过度使用会让人疲惫不堪。[12] 像管理书架一样管理收件箱,要依赖全部五个功能。

厨房水槽的清理是以全部清空为标准的。任何一封电子邮件都必须删除、归档或者放入待办邮件夹。收件箱清零不等于一直盯着这件事,与清空厨房水槽的工作类似,一天处理两三次即可。

全部清空

电子邮件客户端、短信应用程序都是收件箱,它们接收电子消息。物理信箱也是收件箱,它接收纸质邮件。我们的记忆也是一个收件箱,它产生新想法。可以把收件箱想象为一家公司的前台接待处。

接待员为来访者进行系统登记,但不负责解决来访者的问题。她也会帮助那些误打误撞走错门的人。在等候接待员登记期间,来访者只能在缓冲区止步。如果不能登记进来,再大的事也办不了。

可以用几个不同类型的桶来归纳消息。不管你的收件箱是记忆、电子消息客户端还是物理信箱,这种方式都适用。显然,这几个桶里包括“垃圾桶”,可以把将来不可能用到的消息扔进去。

里面还应该有一个“优先级待定桶”(即集草器),用来存放可能会做的任务。此外,还要有一个“监视器桶”,帮你记住哪些事情需要等待别人的处理结果。最后是一个“归档桶”,用来存放与行动无关的重要消息。

粗略阅读并把电子邮件标为“未读”不算清空,相反,这等于要花两倍的精力来阅读和理解这封邮件。[13]“全部清空”策略是要把全部消息移到你的个人系统中,进行排列优先级、监视和归档。

选择性阅读

办公室里最令人上火的事物之一,就是堆积如山的图书、杂志、电子邮件和其他需要阅读的材料。[14] 速读世界冠军安妮 · 琼斯用 47 分钟读完了《哈利 · 波特》。然而如果无法领会重点,速度加倍只会更浪费我们的时间。

速读方法教我们如何移动目光,覆盖阅读句子,每一行从第二个词开始读,等等。它说得再好,也是以牺牲精确度来换速度的。想更好地理解内容,就必须放慢速度。[15]

詹姆斯 · 麦凯提出过一个有意思的问题:想不想拥有一分钟阅读 5 万个词的能力?你全部要做的是,在一分钟内识别出这篇 5 万词的文章并不符合你的需要,决定不去读它。[16] 选择性阅读要做的第一步很简单:去掉不读的东西。

一开始阅读就要找重点。首先仔细阅读目录;接着阅读最感兴趣的 3 章的摘要;然后选择这 3 章之一,查看其中的思想路标,例如标题、重点清单、图表和其他视觉化信息。[17]

最后阅读感兴趣的段落,划出能抓住作者主要想法的句子,在页边空白处记下你的见解。反复使用这套步骤,阅读其他章节,直到觉得继续读下去的价值不高为止。然后就可以转向阅读其他更有用的书了。

限制任务清单的容量

利特尔法则(Little's Law)称,计划要做的任务越多,平均完成每项任务所要花费的时间就越多。事情明摆着,在日理万机的情况下,如果最重要的新任务意外出现,就需要花很长的时间来排队,直到我们能够抽出时间处理它们为止。

“交付周期”指的是这样一段时间:从一项新任务被写在待办清单上的时刻开始,到你交付工作成果的时刻结束。清单上的任务数量与交付周期成正比。任务越多,它们在待办清单上停留的时间就越长。

这一理论由艾伦 · 科巴姆在 1954 年提出,[18] 并于 1961 年经约翰 · 利特尔证实,[19] 因此被称为利特尔法则。但你不需要成为数学家才能发现利特尔法则的正确性。上面的两幅图表分别显示了待办清单中任务数量较多和较少时的情况。

对明天来讲最重要的任务,你在今天可能完全预料不到。优先级是会变的,负责任的态度是拥抱变化。为了能够处理突发的重要任务,优先级排序必须具有灵活性。要做到灵活排列优先级,待办清单中的任务数量就不能太多。

在单核工作法中,待办清单包括快捷清单和集草器清单。快捷清单始终不能超过 5 项任务。集草器清单可以增长,可以随时添加新出现的想法,但每周的除草活动要把它的长度恢复到 5 项以内。

有效的“不”

我的客户迈克尔年纪不大,是一位满怀热情的知识工人。他说他遇到了点难处。他本来想让经理对他有个好印象,结果却不堪重负——要应对的需求太多,结果什么都完不成。很容易看出,迈克尔在说“不”上出了问题。

口是心非,害人害己。你口头的答应,也只能让“不”字造成的不愉快来得晚一点;而对方听你说了“是”,就吃下了错误期待的定心丸,以为你能完成任务。

要揽起这项新需求,就要被迫放弃哪些事情?如果说了“是”,就必须删掉日程表上的几件事。在想象中掂量一下,看看哪些会被删掉。

如果几项冲突的需求是出自同一个人,你应该把他拉进来,一起排列优先级。我们觉得迈克尔应该告诉经理:“您最新这件事比不久前那件事更优先,是吗?如果是,那我很乐意切换到新任务。”

身为单核工作者,要知道顶级优先级只能分给单独一项任务。一个模糊的“是”无法守住防线,早晚还得撤退。既然说了“是”,就一定要做到。单核工作法不仅要求灵活排序优先级,还要求有足够的透明度。

选择退出的条件

有其他很多任务的重要性上升了,超过了你正在做的任务。显而易见,这个理由足够让你去掉清单里的一项任务,即使它还没有完成。

另一个可能的理由是,你对某项任务的投入产出比进行估算,发现结果不如先前的预期好。在任务进行到一半的时候,你意识到它要花费超出预想的时间,或者无法带来之前期待的好处。

在选择退出之前,你要问自己三个问题。[20]

(1) 我这是慌不择路吗

与其做出情绪化的决定,不如预先设定选择退出的条件。例如:我给这个工程两天时间,看看能做到什么程度。

(2) 我试图影响的人是谁

如果你的经理对这件事的结果不感兴趣,那么退出就是合理的选择。如果要影响一群人,着眼点就不一样了。在退出之前多想想,是不是有其他利益关系人还在等你出结果。

(3) 我所取得的进展大吗

有些时候,选择退出是很难受的。然而,坚持一件事但没有进展,却是劳而无功。这时候你需要有“叫停”的勇气。

优雅地选择退出

一项任务可能很重要,但它不一定属于最重要的任务之列。在每天都有新任务出现的情况下,较次要的任务永远抢不到顶级优先的位置。那么这项任务的利益关系人就倒霉了,他还一心等着结果呢。

如果不打算履行之前的承诺,就应该通知利益关系人,这样有益无害。只要他一直以为你会做这件事,就会一天天无休止地打扰你,向你要进度报告。

你越快把“撂挑子”的消息发给对方,对双方的好处就越多。永远别拿“没时间”当理由,应该告诉对方,你只是有更优先的事情要做,而你希望大家了解你的优先级安排,便于各方妥善安排工作。

你不需要证明这项任务不重要,也不用告诉对方更优先的事情是什么。对利益关系人来说,他关心的只是你不会做这项任务了。然而有可能的话,你也可以推荐完成工作的适当人选,或者提供一种变通的解决方案。

服务生效应 [21] 告诉我们,积压的未完成任务会耗费能量和注意力。把你选择退出的决定通知所有的利益关系人,是将这项任务赶出脑海的一个办法。一个对优先级排序保持透明的人也会获得更多尊重。君子坦荡荡。

日历与任务清单

接下来应该选择哪项任务?我们不想那么费脑子,每次都把所有的潜在选项挨个过一遍;但也不想依赖于过期的优先级排序,因为可能发生了什么事情让优先级改变了。

待办清单如果太长,优先级就不清楚。“绿 - 绿 - 红现象”[22] 是指在很长的一段时间里一切看上去运转正常所造成的错觉。既然所有的重要任务都列在清单上,我们就自以为做的都对;谁知突然出了状况,红灯大作,只是因为某些事情我们忘了及时处理。

可以把所有任务都安排到日历里,让各项工作在最适当的时间抓住我们的注意力吗?很遗憾,不行。新任务总是出人意料。某些任务花费的时间超过预期。即使最轻微的日程表混乱也会让整个系统崩溃。[23]

一套灵活的优先级排序系统应该能够轻松适应环境的意外变化。另外,还应该有一份完整易读的描述,表明我们现在认为最重要的是什么。我们既不想使用过期的优先级排序,也不想让一点灵活性搞得天下大乱。

单核工作法提供的方法是快捷清单。它短小、精简,而且更新及时,存放着最重要的任务(最多 5 项)。在工作中,我们一次一项地对这些软时间任务进行处理,可以使用没有日程安排的时间,也可以使用刻意划分出来的可支配时间。

委托

委托别人做并不意味着自己无事一身轻。想得到合格的成果,你必须准备好随时提供支持。这是因为减少了一些控制,风险因素也增加了。如果事情出错不影响大局,委托可以提高效率,同样也会带来成效。要把重点放在取得成效,而不是照章办事上。

专业化程度越高、任务的重要性越低、工作量增长的可能性越大,就越值得考虑找一位同事来帮你。你还必须检查她是否得到了授权,是否足够投入,是否可靠。最后还要接受一个事实:得到的成果不会完全符合你自己的方式。

确保同事理解你想要的是什么。要让她知道,你真心信任她有能力完成这个任务。解释任务的目的,而不是完成它的方法。要投入地工作,她必须有行动的自由度。

委托并不能减少你的责任。在不久的将来安排一次同步会议,这事关成败。要定义好到那时能达到的最小进展是什么。眼见为实,在总体时间经过 10%~25% 之后,有形的进展可以帮你看清她的速度和方向。

如果你的同事在第一次同步会议上拿不出实在的成果,询问她有没有投入进来。发现时间或能力不足的事实,转而找到正确的人,是避免赔了夫人又折兵的关键。可以考虑立即取消这项委托。

关键的少数,有用的多数

约瑟夫 · 朱兰在 1937 年提出了 80/20 法则的概念,有时也称为 帕累托原理(Pareto Principle)。[24] 它的内容是:小部分因素会产生大部分效果。在我们的任务中,80% 或多或少有用,但只有 20% 是至关重要的。关键的少数任务创造了几乎全部的价值。

成就过人的投资家沃伦 · 巴菲特曾经指导他的飞机师迈克 · 弗林特写下自己职业生涯的 25 大目标。弗林特写完后,巴菲特让他圈出最重要的 5 条,而把其他 20 条归入“不惜代价避免”的一列。注意,刻意避免不等于容后再办。

把有价值的任务都拿来做不行吗?不行。假设今天完成了最重要的 5 项,剩下 20 项,到明天很可能又有至少 5 项新任务,而这 5 项新任务可能比头天剩的 20 项更重要。有些事反正不会去做,留着又有什么用呢?

服务生效应给我们的启示是:未完成的任务会索取我们的注意力。[25] 它们会影响我们对少数关键任务的专注,难以投入做最重要的 5 件事。更糟糕的是,我们可能还在为那些可有可无的任务花功夫,而原因仅仅是为了让利益关系人满意,或者找一些让自己心安理得的慰藉。

除草的方法可以用于丢弃那些内心深知永远不会完成的任务。每周一次,把集草器清单里最重要的 5 项任务复制到一份全新的清单里。对于其余那些任务,通知所有的利益关系人:我们不打算做,因为它们的优先级不够高。

精要主义

如果我们更懂得如何选择,是不是就能表现得更好?与其热切地想要跟上潮流抓住每个机会,不如选择专注在真正要紧的事情上。

格雷戈 · 麦吉沃恩在著作《精要主义》[26] 里告诉我们,首先必须理解以下三个事实。

个人的选择:我们可以自己选择把注意力投入何处,也可以自己选择把时间花在哪里。说“不”可能很难,但我们得知道自己有这个力量。

噪声的存在:几乎所有的事情都是噪声,只有极个别的事情是无价之宝。我们只有努力找出最重要的事情,才能避免被噪声毒害。

权衡与取舍:既然不能把所有事都做了,我们就得选择退出一些优先级不高的事情,即使它们看上去很有趣。

精要主义不仅仅是通过做得更少来实现更多。它既关乎数量,也同样关乎质量。通过专注在最重要的事情上,我们可以尽可能地取得最佳成果。做得更少,但要做得更好。

这一点在单核工作法系统中事关成败。好看又好玩的事情太多,我们做不到雨露均沾。认准精要所在,咬定青山不放松才是前进之道。

动态优先级三法则

动态优先级三法则告诉我们,“优先级”和“生产力”在不同情况下是如何变化的。

首先要明确的是,如果你对很多事情来者不拒、照单全收,那就说明这些任务的优先级是相同的,你觉得可以按任意顺序完成。一份待办清单,不光是列出你的所有承诺,还应当按照重要程度分出先后,这才是排列优先级的目的。

(1) 你既不能创造也不能摧毁优先级,只能将它从一项任务转给另一项任务。当你升高一项任务的优先级时,就自动降低了其他所有任务的优先级。

(2) 之前做好优先级排序的待办清单,它的价值会随着时间递减。如果做不到与时俱进地定期重新排列优先级,你的计划注定会成为一个空架子。

(3) 想要在同一时间做所有事与什么都不做的结果是一样的:你什么事都完成不了。单核工作,生产力最高。

削减待办任务:小结

问:使用快捷清单的最大好处是?

:在 5 项任务的限制下,只能列出当前最重要的任务,这就把那些现在不能做或不该做的任务与我们隔离开了。任务数量精简后,才有可能从直觉出发进行优先级排序。在全景模式下,选择快捷清单上最重要的任务,在它旁边标一个小“×”,然后进入单核时段,单单专注于这一项任务。

问:集草器和除草是怎么回事?

:如果有些任务和想法目前还不够资格进入快捷清单,就可以放入“集草器清单”。这个清单没有顺序、没有限制。每周换一张新的集草器清单,这个步骤称为“除草”:选出最重要的事情(仅限 5 项)从旧清单抄到新清单中,然后把旧的那张投入碎纸机。

问:我理解 80/20 法则——80% 的任务或多或少有用,但只有 20% 是至关重要的。我能够有所作为,大都是后者的功劳。但把“有用的多数”保留在待办清单里有什么不好吗?

:非常不好。“有用的多数”很可能是你永远完不成的。等你完成了“关键的少数”之后,新的关键少数又会出现。“有用的多数”就变成了噪声,留着它们没有任何用处,只会扰乱你的注意力。服务生效应告诉我们,削减待办清单可以保护我们的思维,避免无关想法的干扰。

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注释

[1] DeVoe S. E., House J.“Time, money, and happiness: How does putting a price on time affect our ability to smell the roses?”, Journal of Experimental Social Psychology; 48(2), 2012.

[2] 蒂莫西 · 费里斯,《每周工作 4 小时》,湖南文艺出版社,2008。

[3] Kreider T. We Learn Nothing: Essays and Cartoons, Simon and Schuster, 2012.

[4] Pink, D. H. Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, Riverhead Books, 2009.

[5] Hobbs, C. R. Time Power, Harper & Row, 1987.

[6] Forster, M. Secrets of Productive People: 50 Techniques To Get Things Done: Teach Yourself, Hachette UK, 2015.

[7] Oncken Jr , W., and Wass, D. L.“Management Time: Who's Got the Monkey?”, Harvard Business Review, November–December Issue, 1974.

[8] Benson, J., DeMaria Barry, T. Personal Kanban: Mapping Work, Navigating Life, Modus Cooperandi Press, 2011.

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