第 3 章 日行一善

第 3 章 日行一善

请让我先把销售业务分成4个类别:

(1) 从市场营销导引来的业务(即新客户)

(2) 统一客户反复的业务(即购买两次或以上的回头客)

(3) 升级、追加购买等业务(通常按照消费等级来确定忠诚度)

(4) 现有客户推荐新客户(从旧有客户来的新客户)

话说回来,虽然就这么4类,但这还是给那些知道怎么来给销售业务归类的公司看的。现在的公司中只有极少部分能掌控自己的客户数据,或者能把自己的收入归到上面几个类别里,这实在让人不解。

所以,我们干脆再简化一下,把销售分成两类。一类是获取类业务(第1类),一类是留客类业务(第2、3、4类)。分好类之后,你可以算出每一类的百分比,然后再算出你在每一类业务上所花的钱的百分比,把二者进行对比。我的第一感觉是,二者之间应该会有巨大的差别。

为什么会这样?为什么我们总是把钱花在低效的事情上?

相对论

说白了,所有东西其实都是相对的。预算是固定的,时间是宝贵的。客户的注意广度是极为有限的,而且还有各种干扰因素。不管经济景气与否,我们总是在逼迫自己用更少的资源换取更大的产出。所以说,我们必须找出更好、更聪明、更便宜的方式来解决资源分配的问题。

我们过去是怎么做的

搞预算并根据预算投钱,似乎没什么技术含量,但事实也许正好相反。在搞预算的时候,我们不能玩儿艺术,而要把关注点放在三个最重要的数字上——输入、输出、成效。投资回报率(ROI)是验证决策的简化指标,帮助我们确认方向是否正确,预估将来所需的花费。

很多公司根本不知道怎么来计算有意义的ROI。对于这些公司来说,我推荐一个稍微复杂一点的方式:用头年的预算作为来年预算的基准,而且在经营过程中,确保分配剩下的钱都用完,不留到第二年。当然,很多公司现在开始倾向于使用市场营销组合建模法(marketing mix modeling,MMM)来优化媒体宣传费用,并动态地改变预算(比如从广告中抽出预算放到公关或者数字营销上)。这样做的目的是在预算总量不变的情况下,最大限度地增加付费媒体宣传的效率和效果,尽量向更多人更频繁地进行宣传。

优化确实很有用,现在如此,以后也必将如此。我们可以对现有预算进行小的调整,也可以在一系列的工具、平台、媒介之间进行大的重新分配,以达到最好的宣传效果。如果我们能在正确的时间,正确的地点,用正确的渠道来把信息传达给正确的人,那就太好了。如果我们还能提高渠道的效率,让我们的信息更容易被正确的人看到,并让他们考虑购买——甚至真的购买,那就更好了。

拆东墙补西墙

话说回来,万一我们真正需要的优化是从获取(前面说的优化全是获取内部优化)转向留客呢?万一我们所谓的优化是在泰坦尼克号上进行的呢?如果整艘船都要沉了,再优化,再是效率效力双丰收,又能怎样呢?

在过去的几年里,我们目睹了很多公司垮掉,这远超我们的预期。公司失败的原因有很多,但说到底,还是无法真正卖东西给客户,生意无法继续。获取流程本身就有问题,大量的钱花在了获取上,但却无法确保能形成销售,也无法确保业务能延续下去。按海员的话说,就是用破网捕鱼。鱼一抓上来,马上就漏掉。我们再把这个比喻深入一步,那就是我们偶尔倒是可以走好运,抓到一船的鱼,但结果却是把鱼留在空气中太久,或者冷冻的方式弄错。

我打了这些比方,想说的是,我们总是想怎么抓大鱼,却忽视和忘记了抓到鱼之后该做什么。即便是总量不变,即便一切都是相对,我仍然要说,我们没有分配足够的资源来把今天有鱼,变成天天有鱼,年年有鱼。

用获取来驱动留客

首先说明,我觉得捕获机制对现有客户还是有一些意义的。客户如果在广告上看到自己使用的银行、汽车品牌,甚至自己使用的牙膏品牌,他们会有安心的感觉。我们给现有客户营造出温暖的氛围,用各种形式展示我们的良好形象,强化客户对我们的信任,让他们坚信他们做出了正确的选择,这对于留客来说相当关键。这是一个零和游戏——如果客户看不到我们的广告,那就肯定会看到竞争者的广告。这肯定不是我们想要的结果,对吧?

不过,我们迟早还是要转变思维。从伸长手臂去接触客户,到真真切切、情深意重、全身心地给客户一个零距离的熊抱。

这些大的宣传和营销策略的目的是让人们在需要的时候能想起这个品牌。不过,这些营销策略并不区分现有客户和新的客户。即便是有所区分,其侧重点也几乎总是吸引新客户。各种各样的特价、折扣和优惠,都是针对新客户(还在飞的鸭子),而老客户(煮熟的鸭子)则得不到什么好处。为了获取新客户,采取这些策略的公司还会直接去挖别家公司的客户——不过,实话实说,对于那些已经被别的公司的宣传攻势所吸引的客户,再怎么宣传,也只能是对牛弹琴,白费功夫。

所以,我们还得回到这个问题:如果客户是公司的命脉,我们为什么不在他们身上大力投资?

网上鞋城Zappos的销售额有75%都是回头客创造的。2007年,Zappos新客户的平均消费是123美元,而回头客的平均消费是156美元。

2008年,在Zappos一辈子只买过一次东西的顾客创造的销售额仅占其总销售额的28.6%,一辈子买过两次的占12.6%,一辈子买过三次的占8.6%,而一辈子买过超过三次的占到了全年销售额的50.2%!

真正舍得花钱、花资源投入,对回头客进行奖励和回馈的公司不多,Zappos是其中之一。从传统营销策略的角度来看,这些公司可谓是不走寻常路的异数。

要想解决这个问题,也许我们应该把原本不受重视的现有客户营销拿上台面,多加鼓励,真正把它视作公司成败的关键。据我所知,客户关系相关的营销从来都不是管理层关注的重中之重,优先级也不高。

当然,这一切也许就要改变了。

如果说我们在2009年的经济萧条中有所收获,那就是归本溯源——把“有更佳”的去掉,保留“必须有”的。最“必须有”的,莫过于一群忠实的回头客。不过,很多公司仍然继续着盲目扫射式、从外而内的营销,却不辅之以从内至外的营销,让二者平衡,结果自然是惹上大麻烦,引发大灾难。难道你真的以为过去几年这么多公司从这地球上消失是纯属意外?

没什么事物能永远存在。

不过,让这些公司灭亡的某些因素倒是永恒不变的——外部经济并不是其中之一。这些公司的灭亡原因包括管理(不善),以及各种资金杠杆、信用和现金流相关的决策。

我们可以看看一般公司的发展套路:专注于扩张、多元化经营、扩展产品线、收购和并购——总之就是靠从外至内(而不是反过来)的经营方针带来指数级增长。参见表3-1,在这些公司里面,有几家因为这样的方针而落败?如果能转而针对现有客户的体验、忠诚度和社区的建设,又有多少能够得救?这些公司中有几家有全套的现有客户奖励和熟客介绍营销计划?有几家是把客户真正地当作了公司的命脉来对待?

我估计问题的答案我们都知道。不过,下面这个问题,也许只有你自己知道答案:你的公司又如何呢?现有客户的体验对你们来说,是一块鸡肋呢,还是说你们把它当作上天的旨意?

表 3-1 公司倒闭一览

 

公司名称

倒闭时间

寿命

金融和银行业

雷曼兄弟

2008

158

金融和银行业

华盛顿互惠银行

2008

119

零售业

Circuit City

2009

60

零售业

KB Toys

2009

87

零售业

Fortunoff

2009

87

房地产业

Thornburg Mortgages

2009

16

星巴克就是一例。这家公司从被一众粉丝碰到天上,到被扔到地上,其原因就是放弃煮熟的鸭子,去追逐天上飞的鸭子。咖啡炮制流程被高度自动化和专门化,开始经营音乐、电影、书籍和一众与咖啡无关的业务——星巴克在这个过程中逐渐淡忘了客户体验。其传递的信息很清楚:我们不像以前那么关心你了。

你花5美元想买到什么?A、中杯豆奶拿铁,加浓,不加奶油,不加奶泡,由你最中意的咖啡师尽心调制,血汗铸就(当然,没滴到咖啡里);B、按个按钮就出来的机制拿铁。

如果是后者,客户的反应就会是:这也太贵了。

星巴克的反应是什么呢?掀起一轮广告攻势坚称,咱的咖啡真心不贵。通常来说,如果一家公司进入防守模式,开始和客户搞损害控制那一套的时候,那基本说明其已经站在客户信任崩溃的边缘。旧有客户会默认他们无罪,新客户会认为他们有罪,除非他们能自证清白。星巴克要是不把这些钱花在广告上,而是把这些钱省下来用于降低咖啡的价格,或者提供更好的附加服务,又会怎样呢?

我们不妨恶搞一把,假设星巴克这些老板们没有做任何的数据分析,我们来帮他们分析。从数据看来,星巴克的客人可以分为下面四类:

  • 新客户

  • 回头客(消费频率)

  • 多买客(单笔消费额)

  • 口碑客

如果他们能把这些搞清楚,把每一个类别的人数弄明白,那么就能知道,到底是哪类客户觉得星巴克贵。有了这样的客户分类,他们才能形成专门的策略来解决这类客户的具体顾虑或者抵触情绪。

现在,我正坐在星巴克写本书的这部分内容。我的左右都坐满了人,我估计他们(当然还有我自己)都不会觉得咖啡太贵,特别是那些持有会员卡享受免费无线网络(会员卡的服务),或者持金卡享受九折优惠的人。星巴克现在有不少专门针对忠实客户的奖励措施,比如,Facebook主页上发放的免费点心,从MyStarbucksIdea网站收集甚至帮助客户实现草根创意等等。总的来说,星巴克为客人提供了很多高价值的福利。这才是值得向全世界大打广告的东西,不是吗?

要转变人们认为“咖啡价格太贵”的思维,我认为星巴克还可以这样做。

  • 把做广告的钱省下来,换成5美元的星巴克会员卡。把它放得满眼都是,就像那些无处不在的焦糖玛奇朵试喝样品一样。然后还要附上短、小、甜的广告语:“你知道吗?一张卡让你免费享受无线畅聊、折扣、各种特别推荐……你还可以无限续杯、查余额、做各种其他事情。”

  • 给那些义务为星巴克做口碑宣传的博主们免费发放两张50美元的星巴克会员卡:一张给他们自己,一张给他们所属博客圈的人。

  • 根据咖啡购买数量和消费总额自动给折扣。和之前一样,星巴克会员卡可以很好地跟踪和记录消费的情况,以此来作为折扣的依据。消费越多,省得越多。

说和做的区别

星巴克没有做到以上几点的原因在于这家公司过去一直关注于捕获新客户——不管对方是旧有客户,还是新客户。这种捕获型思维靠耍嘴皮子来回避问题,而不是解决问题。

如果星巴克能把漏斗倒过来(当然他们已经开始这样做了),情况会不会好一些呢?

你呢?你认可本书的核心观点吗?本书认为,我们固执地采用捕获式营销是完全错误的。要想真正达到效果,我们就必须转换思维,以从内至外的方式,以客户为中心,把我们的注意力、资源和预算重新排布。这一点,你认可吗?

如果你认可,我希望你能思考为什么到现在人们才意识到这个问题?为什么对于这样一种完全颠覆和改变我们业务模式,让我们最终取得千秋万代成功的简单事实,我们却敷衍了事?

也许这就像肥胖症病人无法停止朝嘴里塞入果酱甜甜圈一样。恐惧、习惯、抗拒,甚至还有傲慢。

我希望本书能起到一个干预和警醒的目的,就像是把六层游泳圈的裸体照发到Facebook上一样。你应该把它贴个标签“改变前”。这样,你就有动力朝“改变后”的形象来奋斗。通过减少客户流失,提升忠诚度、士气和口碑,围绕客户体验形成一个平台、基础和框架,与客户更好地对话,形成更好的客户关系,推动销售。

你会不会是下一个大赢家?

首先你要分清楚哪些东西你能控制,哪些东西你不能控制。你可以随机地把品牌信息传到市场中,但是结果怎样就不是你能控制的了。的确,你会花数以百万美元的经费来做研究、做计划,直至获得完美的30秒广告。你甚至还会认真挑选信息的投放地点,为此动用各种指数和权重来计算,以求得最佳效果。结果福特F-1501和卫生棉的广告放在一起的事情还是常有发生。怎么控制都无法避免啊!

1一种重型皮卡。——译者注

不过事情的发展还远没有结束。美国的意式连锁快餐Olive Garden做过这样一个电视广告,称他们所有的厨师都由Olive Garden厨师学院培训的。这个学院在……托斯卡纳?!这可不是拉斯维加斯的托斯卡纳赌场酒店,真真儿的是意大利的托斯卡纳区!他们甚至还宣传说人们有机会赢得去托斯卡纳参观厨师学院的机会(真的哟)。不过,在热门餐厅社交网站CHOW上,却有这样一条评论:

麦当劳的汉堡大学让它的食品变高端了吗?更何况,Olive Garden的食物大部分都是罐头、盒子或者冷冻保鲜食物。你可以想想意大利那所学院里教些什么。你要是跑到意大利游学一番,结果回到美国只会做这种水准的快餐,心里不难受吗?

换句话说,你想说什么是你的事情,但是愿意相信多少那就是别人的事情了。也许对于Olive Garden来说,其真正的关注点应该是他们的客户和员工(特别是那些在厨师学院学习过并毕业的员工)。让他们能够相互交谈、扎堆、分享、传递好的信息。让他们接触、交谈、传福音。从内至外而非由外至内建立起口碑。

实际上,这就是倒漏斗营销法。

目录

  • 版权声明
  • 译者序
  • 序言
  • 前言
  • 致谢
  • 第一部分 弄清先后
  • 第 1 章 倒漏斗营销法背后的理论
  • 第 2 章 经济衰退的启示
  • 第 3 章 日行一善
  • 第 4 章 忘掉流失率
  • 第 5 章 让人爱恨交织的科技
  • 第二部分 新方法
  • 第 6 章 倒转漏斗
  • 第 7 章 政治、鞋和保险:三个倒漏斗的案例
  • 第 8 章 客户体验是关键
  • 第 9 章 员工如何帮助倒转漏斗
  • 第 10 章 把客户服务作为战略动力
  • 第 11 章 客户服务的新渠道
  • 第三部分 具体落实
  • 第 12 章 把口碑变成扩音器
  • 第 13 章 奖励还是不奖励:这难道是个问题?
  • 第 14 章 客户激活新模型:内容、交流和推荐
  • 第 15 章 客户体验的经济效益
  • 第 16 章 形成相应的公司文化
  • 第 17 章 个人生活也需要倒漏斗
  • 第 18 章 我感觉很好,你呢?
  • 参考资料