推荐序

几天前,图灵邀请我为本书作序,希望我可以介绍盛安德这些年在敏捷实践方面的一些经验和教训。尽管心里有些忐忑,但我还是欣然应允了。

盛安德接触敏捷,缘于我们对欧美的软件外包服务业务。2005年年初,一个英国客户希望能和我们建立一个联合团队,在伦敦、北京两地实施Scrum。客户先派来一个四人团队到北京和我们的团队工作,两周后留一人常驻北京,并约定每三个月轮换一人。现在看来,客户是有备而来,在敏捷方面也已经积累了丰富的经验。

项目从2005年9月正式开始,有六位盛安德技术人员参与,大家都第一次听说敏捷开发。对一个只有五六十人的小公司,这个项目显得非常重要,作为公司负责人,我也投入不少时间关注项目进展。遗憾的是,这个项目在2006年5月以失败告终。但正是这个失败的项目,让我们重新审视自己的外包业务,对比一直在使用的瀑布式过程,Scrum优势明显。Scrum强调的透明、高效、协作原则,正是离岸外包业务最需要的特性。摆在眼前的问题是怎样在公司内部推广Scrum流程。

本书在组织导入敏捷的过程中,给出不少案例和方法,循序渐进是基本的原则之一,剧烈的变革给组织带来问题永远比效益更多。通过创建试点项目,组织的领导者可以感受到Scrum带来的高效。而领导者的参与和推动是组织实施Scrum过程的前提。人员培训是第一步,其目的是转变思想观念,对中国企业,这也是最大的挑战。再逐步深入,从单一的项目,到整个组织的敏捷化,逐步实现精益管理,最后让敏捷成为企业文化的组成部分。本书对Scrum实施的每一个步骤都做了详细的说明。

如果当时有这本书指导,或许可以帮我们少走许多弯路。无论如何,在2006年,我们开始在项目中尝试实施Scrum。现在看,开始本身是一个困难的决定,好在一旦做出就不会回头了。尽管遇到许多意想不到的困难,但可以感受到团队和整个组织都在受益,困难也不再仅仅是传统管理者的责任,而是由大家共同面对。

2007年开始,盛安德将敏捷理念融入离岸外包业务模型,培养和发展敏捷程序员也成为公司发展战略之一。随着Scrum流程开始在公司内部推广,我们发现Scrum很难在组织内作为一个特例单独存活,必须让整个组织融入Scrum,实施自内而外的变革,才能让敏捷扎根于组织。

现在盛安德内部运营工作也采用了Scrum模式进行管理,每天早晨10点管理团队有15分钟站会(Daily Scrum),每周五下午进行回顾会(Retrospective),每月根据年度目标,由运营官作为Product Owner制定Backlog,月底回顾。职能部门成员组成许多跨部门团队,采用相同的机制,解决日常管理过程中遇到的各类问题。如本书最后一章所述,我们发现Scrum可以成为组织解决管理和项目中各类复杂的问题的强力武器。

张纪伟
北京盛安德科技发展有限公司,创始人,董事长

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