0 序言

如何开会不添堵》这本书花了接近2周读完。开始是在“微信读书”的app上免费读的。后来觉得实在很不错,就又在图灵社区下单购买了电子版。
作者榊卷亮(Ryo Sakamaki)是日本剑桥科技合作株式会社总监,在推动变革方面有所建树。更多信息可以到作者的linkedin查看。
本来还想参与图灵电子书活动,写一篇读后感把银子再弄回来,才发现原来今年大家都不好过,活动已经结束了。哈哈^_^,不过这也没关系,做好笔记,就当整理思路、复习一遍了。

1 为什么要学习开会的引导术

作为一名职场人士,我们有时会作为召集者来主持会议,有时也会作为参加者参加会议。
那么你觉得你参加的会议或主持的会议中,有多少是取得了很好的效果呢?是不是会议上很多人玩手机,真正发言的没几个;会后也不知道决定了什么,大家依然不知道要做什么?
这样无聊的会议,这辈子还要开多久,你算过吗?
书中的铃川葵帮我们算过:

假设1 年算作50 周。
从进公司起到第10 年,每周开3 次会,每次开2 小时,那么10 年就要开3000 小时。
从第10 年到第20年,每周开5 次会,每次开2 小时,那么10 年就要开5000 个小时。
从第20 年到第30 年,进入决策层之后,每周开5 次会,每次开8 小时,那么10 年就要开2 万个小时。
(开会竟然要花掉大约3 万个小时?!虽然曾听说人这一辈子要劳动7.5 万个小时,但没想到白领生涯的四成竟然都是在开会?我还必须要忍受这样漫长)

如果你也不想继续“忍受”无聊的会议,就来看看这本书吧。

2 如何循序渐进的把会议开好

2.1 第一步 确认决定好的事情

开会就要明确的告诉责任人做什么,下一步的行动计划是什么。所以在开完会的那一刻,我们要确认“决定好的事情”和“该做的事情”。 起初,可能因为任何变革起初都会遭遇“阻碍”的原因,你只需要说:“我想确认一下我理解的对不对”就可以了。也就是说,我们只需要做潜在引导。“引导就是促进并简化作出决定的过程。”
引导会议时,我们不直接说A方案比B方案好,而是说“我们怎么在A方案和B方案之中选一个更好的方案呢”。也就是说,引导时,我们既要说出自己的意见,又要客观的引导参会者。 会后,你也可以把确认好的事情和该做的事情,发个邮件给与会者。确认是一件小事,但是世界上做到的公司却数量很少。
确认的好处如下:

• 统一所有会议人员的认识。
• 能滴水不漏地确认好“决定好的事情”和“该做的事情”。
• 明确谁来负责做“该做的事情”,以及处理期限。

2.2 第二步 确认“结束条件”和“每个议题的时间安排”

你有没有觉得会议时间太长?尤其是作为新入职的人员,或者资历浅的人员,更是敢怒不敢言。那么如何改善呢?
你只需要问一句:

怎么样才算开完会?

以书中铃川葵的会议为例,它的结束条件就是“确定好处理方法和负责人”。
如果有一些问题是两个人看中的,可以请他们单独讨论,不必占用所有参会人员的时间。

要对以下几个句式保持警惕: “关于XXX,我想听听大家的意见,有人想要发表意见吗?”

这样的会议,大家会完全搞不清楚会议的结束条件。 通过确认结束条件,主要在于要在认识上形成共同目标。铃川葵举了她自己小时候看到合唱团的例子。
有一个歌声动人的合唱团,他们没有让大家先练习调整音程,而是先让团员们画画。所有人通过画画,把歌曲表现的情景在所有人脑海中统一了起来。开会的道理其实是一样的。

除了结束条件,还要确认会议“预计时间安排”,也就是会议计划要开多久。可以将会议的主要议程列出,并估算时间。这利用的是“最后通牒效应”。一旦人们敲定了某件事的截止时间,人就会下意识的赶在截止时间之前把事情做完。

作者还会用“爸爸的日记”来作为一条暗线,对主线里面没有讲完的内容,进行补充。例如这一章他就对禁止开会读材料进行了说明,还对设定结束条件进行了示例。“设定结束条件”其实不容易。 你可以尝试一下:商品开发部把营业部的科长们聚到一起,打算为下个月即将发售的新产品开一个说明会兼事前研讨会,这是如何考虑会议结束的条件呢?

2.3 书面引导

后来,铃川葵开了一次“路唇不对马嘴的会议”,单靠前面的确认已经无法应对。 铃川葵的爸爸就教了葵抄写的技术,抄写就是把大家发言的内容记录在白板上,这样方便大家围绕讨论的内容集中展开讨论。有后来的人也方便加入。会后也方便总结。关于抄写,这里就不展开讲了,放几张图片给你参考。
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图片1 葵和爸爸复盘人员离职原因01
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图片2 葵和爸爸复盘人员离职原因02
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图片3 葵和同事讨论人员离职的原因

抄写还有一些注意事项,比如板书的笔迹要整齐、要合理规划白板板式、要用一些速记提升速度等等。

2.4 直接引导会议的方法

葵所在的部门被公司常务董事堀井批评了,她们公司的客户满意度大幅下降,董事要他们一周以内拿出原因分析和对策。否则就要解散她们部门。
领导离开之后,水口安排田内他们开了一次会议,这次需要“界定问题,决定对策”。但田内、幸田、片泽、西天和葵他们讨论了很久,也没有很好的完成讨论。
最后他们去了葵爸爸的公司,当面观摩了一次矢口小姐组织的“直接引导”为主的会议。

2.4.1直接引导的要点:

【要点1 提前设计好结束条件和会议流程】
事先设计结束条件和会议流程,然后会上简要讨论一下。正如矢口小姐所说:“讨论会议的推进方式本身并没有什么问题,不过,如果有人能事先想好这一点再开会的话,那么就会比大家当场讨论顺畅得多。”
【要点2 按照“发散—收缩”的流程开会】
如果还没把所有的不足之处都提出来就先讨论对策,那么大家就会把时间浪费在无关紧要的讨论上,新的论题也会不断出现然后消失,最后讨论就会变成一盘散沙
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图片4 同心圆模型
【要点3 分清哪些问题应该一起讨论,哪些问题无须共同讨论】
“那么具体来说,哪些问题是应该大家一起讨论的呢?”
“我觉得,比如‘寻求结论’和‘从选项中做出选择’这类问题就是大家应该一起讨论的,因为大家需要对此达成一致。另一方面,‘列举选项’和‘为了寻求结论而收集必要信息’这种事就没必要让大家一起做。实际上,适合大家集中来做的事情,并没有想象中的那么多。”
【要点4 留意解决问题的5 个层次】
enter image description here 图片5 解决问题的5个层次

【要点5 让没说话的人发言】
沉默的5 种人
 a. 跟不上讨论的进度。
 b. 有一些模糊的想法,但还未整理出来。
 c. 想说点什么,但有所顾虑。
 d. 跟其他人意见一样,不用特意地再重复一次。
 e. 对讨论不感兴趣。
无论哪种情况,要是不让一直沉默的人开口,他们就不会对会议产生认同感
【要点6 注重发言的清晰性,以便明确疑问、意见及顾虑】
这些就不展开了。你自己去读一读作者的书吧。总之,你会觉得矢口小姐的会议引导的真不错。

总结 会议引导的技术

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2.5 会前准备

要想开好一场会,还有一个环节要好好考虑。这就是会前的Prep环节。
那么准备环节都需要考虑哪些事情呢?看一下下图的空白准备表吧,一共八个方面,对照准备即可。不过这里每一个方面都需要好好的看一看。就不展开了,另外放两张铃川先生写的准备表。具体的就去读一读原书吧。
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后记

书读完了,觉得的确是一本好书,已经开始在内部会议中尝试了。的确,和书中的主人公葵一样,还得继续练习,并且逐步培养公司的会议文化。

2020年7月 多雨的季节 于 南京

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