1987 年,时任苏联领导人戈尔巴乔夫访问芬兰。戈尔巴乔夫此行的重要目的是与芬兰企业和学术界就潜在的商业合作机会达成共识。戈尔巴乔夫并不清楚,他在不经意间为一家默默无闻的芬兰公司做了免费广告。不久前,这家公司从一个规模庞大、疲惫不堪的企业集团转型为一家雄心勃勃的电信公司。

这家公司名叫诺基亚。

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在一场关于芬兰工业和技术研究机构的新闻发布会上,有人随手递给戈尔巴乔夫一部顶端装有独特天线的灰色设备,告诉他可以“直达莫斯科”。困惑的戈尔巴乔夫颇为震惊,他开始与苏联通信部长通话,这一幕被随行记者记录下来。

自此之后,外界将这部正式名称为“城市人900”的灰色设备称为“戈尔巴”。

诺基亚已于1992年推出第一款面向大众市场的GSM手机诺基亚1011,因此有丰富的实践经验开发新产品。得益于最新的微处理器和液晶显示技术,新产品的用户界面简单而直观。诺基亚1011和诺基亚2110完全支持GSM网络的短信功能,而使用2110收发短信极其便利。由于诺基亚2110广受欢迎,其他所有制造商被迫在产品中加入短信功能。

无与伦比的功能与最佳时机相结合,对诺基亚影响巨大:2100系列原计划销售40万部,而在该系列退出市场时,假如算上使用不同频率的特殊产品,2100系列的销量已超过2000万部。

在计算新产品的盈利能力时,如果预计销量为N,而最终销量50倍于N,那么实际利润率将直线上升。因为当订单量激增时,内部元件的单位成本将大幅下降。尽管2100系列的每种产品都有一部分独有的无线电接口元件,但实际手机平台的大多数元件仍然保持不变,所以会反复使用相同的元件。这些元件的订单量增加使设备的整体物料清单成本迅速下降。

因此,2100系列令诺基亚获利巨大,并在之后几年中推动公司成为首屈一指的手机制造商。 以我个人为例,当时的英国雇主为我配发了诺基亚2110i。与之前使用的模拟手机相比,新手机的通话质量、通话时间与通话可靠性均有明显改进。当我堵在伦敦M11高速公路上时,我坐在车里与美国纽约的老板和日本东京的同事召开电话会议——两人的声音异常清晰,音质远优于我在工作时使用的固定电话。

世界似乎因电话会议而缩小,有如魔法一般神奇。正如著名的克拉克定律三所言: 任何非常先进的技术,初看都与魔法无异。 1958年,阿瑟·克拉克曾雄心勃勃地预测: (未来将出现一种)小巧玲珑的个人收发信机,每个人都会随身携带。 总有一天,只需拨打一个号码,就能与全球任何地点的人通话。 克拉克甚至预测这些设备还具备导航功能,从而: 不会有人再迷路。

尽管克拉克未能预测到苹果地图早期存在的诸多导航失误,但可以肯定的是,他对移动未来的设想完全正确。克拉克还认为,这种发展将在20世纪80年代中期前后实现——他的预测再次与现实发展完全相符。 从第2章的讨论可知,特斯拉曾在1926年针对无线通信做出前瞻性预测。但克拉克还提出了可核实的准确时间表,因而比特斯拉更胜一筹。

多年来,诺基亚一直极具创新精神。在2110发布仅仅两年后,公司就通过“个人通讯器”系列展示了移动设备的未来潜力,该系列产品是有史以来第一批配备键盘和更大屏幕的手机。随后,公司还推出面向因特网的触屏设备——诺基亚7000系列。两个系列是如今智能手机名副其实的前身,遥遥领先于它们所处的时代。遗憾的是,这些产品最终在诺基亚后来的发展中被打入冷宫,导致竞争对手迎头赶上。

尽管诺基亚采取了各种革命性的举措,赢得“智能手机之母”桂冠的却是IBM“西蒙”,这款手机在1994年至1995年间仅上市销售6个月。“西蒙”已具备如今智能手机的所有特点,包括触屏操作、日历、电子邮件以及其他一些内置应用,甚至还支持收发传真——这也是诺基亚“个人通讯器”系列产品备受推崇的功能之一。IBM“西蒙”同样超前于时代,不过仅售出5万部。以现价计算,“西蒙”的非补贴价格约为1800美元。

在IBM“西蒙”上市5年后,智能手机的概念开始进入千家万户。日本NTT DOCOMO公司推出面向年轻人的i模式手机,开创手机上网之先河。移动数据的出现是推动无线通信发展的根本因素,第10章将做进一步讨论。

在近10年的时间里,诺基亚一直是移动领域的绝对王者,但缓慢的螺旋式下滑最终开始出现且看似不可避免。公司之所以走向没落,并非由于某个原因,而是各种(往往很微妙)因素的集合。

诺基亚既开发基站技术,又制造手机,这个基本问题导致公司业务之间出现根本性冲突。由于生产方面的二元性,全球各大运营商都是两类产品的主要客户,大量采购手机和网元。确保运营商满意事关诺基亚的切身利益。运营商自然清楚自己的影响力,而来自这些大客户的负面反馈往往相当直接,诺基亚不得不认真对待——失去大型运营商的订单可能意味着数千万美元的收入损失。

这种自我保护的本能扼杀了诺基亚进军新增值领域的无数尝试,外界甚至将这些领域视为运营商势力范围的一部分。

相比之下,任何没有持续商业利益的新贵竞争者都能在市场上测试新的创意,而不必担心惹恼既有客户群。正因为如此,黑莓这样的公司才可能介入并创造出全球性的移动电子邮件业务。而在黑莓诞生前多年,诺基亚的研发部门就已拥有完善的内部解决方案。

诺基亚与运营商的关系之所以出现问题,另一个原因在于诺基亚手机的客户需求不断增长,往往使销售团队在所有潜在客户的产品分配方面左右为难。某些情况下,运营商认为诺基亚销售团队的做法过于傲慢。这个结论未必不对,因为销售团队非常清楚,当需求不断超过供给时,他们有权在一定程度上灵活地决定条款。因此,即便诺基亚与主要运营商客户的步调完全一致,对最热门设备的巨大需求以及出于“平衡痛苦”的需要,有时也会迫使诺基亚采取行动。

就预期销量或预期折扣而言,那些感觉被边缘化的供应商并不开心。对于诺基亚在产品分配和交付时间方面所做的决定,我曾亲眼目睹某大型运营商的首席执行官公开表达不满。在市场最终开始趋于平衡时,部分运营商拥有“大象的记忆”[ 研究表明,大象拥有“过目不忘”的超强记忆力,“大象永远不会忘记”(Elephants never forget)是一句著名的习语。——译者注]不足为奇:当其他制造商的手机在功能和价格方面开始迎头赶上时,这些运营商非常乐意“报复”之前曾遭受过的任何不公,将诺基亚拒之门外。 美国市场便是一例。2000年前后,“诺基亚王国”[ 鼎盛时期的诺基亚为芬兰贡献了4%的国民生产总值与25%的出口额,因此芬兰一度被称为“诺基亚王国”(Nokialand)。——译者注]几乎垄断美国市场;而仅仅10年后,诺基亚手机在美国商店里已难觅踪影。

庞大的销量以及由此产生的巨额现金流给诺基亚的管理层制造出另一个心理障碍:公司不再只是雄心勃勃、初入无线领域的参与者,它已成为全球公认的通信巨头,所有商业渠道每天都在详细讨论公司股价。这个不幸连带后果导致诺基亚似乎非常注重保护其股票价值,并相应优化其产品线。如果某种创新型电子产品无法在相对较短的时间内实现数亿美元的销售收入,相关的研发资源就可能流向别处,因为其他领域总是存在亟待补充、对短期业务目标更重要的资源瓶颈。因此,由于无法证明曲棍球棒效应即将到来,少数几次开拓新领域的尝试最终都因资源不足而宣告失败。

这种短视导致多位关键人物从诺基亚的研发部门离职。他们厌倦了为前沿新产品夜以继日地工作一两年,结果研发团队在又一个“长刀之夜”[ 长刀之夜(Night of the Long Knives)指1934年6月30日至7月2日发生在德国、由纳粹政权主导的一场清算行动,源于希特勒对纳粹冲锋队的不满。作者用“长刀之夜”描述某些很有前途的项目夭折。——译者注]后转移至他处,项目随之终止。

部分人参加了三四次这样的“项目结束”聚会,刚刚停产的产品蜡膜在此期间被付之一炬。他们最终决定离开诺基亚,去寻找更广阔的市场。

也有一些反例:当第三代(3G)网络即将面世时,诺基亚只需推出一款兼容手机即可。开发团队很清楚,即便某个3G手机项目夭折,它也会在改头换面后立即以某种新形式再度出现,而核心团队已经熟悉3G技术。

因此,产品项目以动画剧《南方公园》里的人物“肯尼”命名——肯尼每次都以最可怕的方式死亡,但总会在后面的剧集中复活,好像什么都没有发生过一样。

诺基亚股票的财务表现十分亮眼,另一个副作用随之而来:利润丰厚的早期员工持股计划建立在较低的增长预期基础上,但对保持长期业务重心帮助不大。当即将行权的期权可能带来10倍乃至50倍于年薪的收入时,保持股价上涨对许多人极具激励作用。这起码对必须做出的日常业务决策产生了潜意识的影响。 而这一切的结果是诺基亚紧抓主流和可靠的赚钱产品不放——只是时间似乎略久。

就软件层面而言,诺基亚在智能手机领域最终败走麦城,一定程度上可以追溯到公司最初非常成功地进入这一领域。

诺基亚选择塞班操作系统作为新款智能手机产品线的基础。塞班脱胎于英国赛意昂公司开发的EPOC操作系统,最初针对个人数字助理的受限硬件进行优化。当时并无可以替代常规硬件的方案,因此EPOC似乎是唯一能满足诺基亚要求的操作系统。

遗憾的是,为应对技术层面普遍存在的局限性,EPOC不得不“削足适履”,从而使应用开发环境受到诸多限制。EPOC的设计目标是尽可能减少内存占用,导致编程模型严重受限,进而使应用开发成为布满“陷阱”的雷区。许多涉足移动软件开发领域的程序员因而产生了无尽的挫败感,因为大多数人都具备个人计算机或小型计算机的背景,而这两类计算机的环境更宽容,资源也更丰富。

与个人计算机软件不同,无法直接在智能手机上开发智能手机软件,必须采用交叉编译环境。而最初的塞班开发环境以过时的微软Visual C++开发环境为基础,对移动开发并无帮助。身为C++程序员,我确曾搭建了某种最早的塞班开发环境。而在所有从“传统”开发转向移动开发的程序员看来,塞班开发环境的用户体验极其糟糕。

但是,如果希望为崭露头角的智能手机开发应用,那么诺基亚巨大的市场渗透率几乎令塞班成为唯一的选择。为此,应用开发者咬紧牙关,根据市场需求编写程序。而在智能手机的早期发展阶段,“塞班”堪称“移动应用市场”的同义词。

相对而言,塞班的交叉开发环境确实发展迅速,且经过多年的发展越来越容易使用,但这种操作系统仍然存在许多实际的系统局限性。随着无线设备的实际硬件实现跨越式发展,这些固有的局限性开始引发其他问题。为解决实时处理、平台安全等方面的问题,塞班内核经过重要重写。这些重大更新破坏了版本之间的二进制兼容性,意味着现有应用无法在默认安装塞班新版本的硬件上运行。因此,如果最新设备希望运行所有已有的应用,开发者就必须另作调整。不必要的时间和精力投入阻碍了开发者为诺基亚智能手机构建多功能应用生态系统的努力。

类似的问题在苹果的iOS或谷歌的安卓开发环境中同样存在,但远没有已发布众多版本的塞班严重,这是因为底层技术的进步使如今的移动软件开发环境更接近主流编程范式。

诺基亚的研发部门非常了解塞班系统存在的固有局限性,也多次尝试迁移到基于Linux的操作系统。尽管部分产品颇有前途(比如诺基亚N900),却从未得到最高管理层的首肯,而这种支持对于公司全面转型至关重要。由于市场的实际惯性,诺基亚继续在其主流智能手机中使用塞班系统,却从未给予那些使用Linux系统的设备以有力支持。

诺基亚在制造性价比高、令人满意、耐用可靠的硬件方面表现出色,全球销量达到数亿部,但从未成功转型为一家真正以智能手机为导向的软件公司。

在诺基亚经历爆炸式增长的那些年中,首席执行官约尔马·奥利拉始终掌控全局。但当他不得不选择继任者时,公司最终开始走向没落。奥利拉没有任命富有远见的技术专家或经验丰富的营销大师担任一把手,而是选择了长期在诺基亚从事财务和法律工作的资深人士奥利-佩卡·卡拉斯沃。

遗憾的是,卡拉斯沃展现出的个人形象似乎与诺基亚实际产品希望传递给外界的尖端技术奇迹相去甚远。如果希望成为时尚科技领域的引领者,那么管理团队的形象的确重要——尽管卡拉斯沃曾多次在演讲中试图取笑这种明显的不协调。然而,彼时的竞争对手是由已故的史蒂夫·乔布斯领导的苹果公司及其过于圆滑的产品,即便是善意的个人诋毁也无济于事。因为无论过去还是现在,苹果的产品都一样圆滑。

后来曾有报道称,卡拉斯沃对于自己是否适合担任首席执行官持保留态度。但无论将卡拉斯沃推上最高职位的实际目的何在,外界认为诺基亚的业务重心完全放在下个季度而非今后的移动世代——尽管公司拥有众多前途不可限量的研发项目。

诺基亚突然陷入进退维谷的境地。

由于预期销量与短期财务目标不符,创新产品和全面平台更新未能如愿得到最高管理层的支持。销售团队始终认为,现有产品线的销售预测在财务上更具可行性和可验证性,因此也在相应配置研发资源。这导致诺基亚缺乏具有开创性的新产品,而日益激烈的竞争以及越来越便宜的现成无线硬件平台迅速蚕食了现有产品线的利润。

竞争加剧主要归因于无线技术的商品化,外界的注意力因而从诺基亚在手机技术领域的卓越表现转移到设备整体附加值的卓越表现。这一根本性转变最初源自一个简单的事实,即高通公司等无线通信芯片制造商开始提供各自的“烹饪手册”,介绍如何制造手机乃至电路板设计实例,从而有助于以最少的早期经验创造出功能齐全的无线设备——诺基亚作为无线通信领域先行者所拥有的众多优势不复存在。

诺基亚的市场调研部门明确预测到基础无线硬件的商品化趋势,但公司未能将足够的注意力转移到业务的增值方面。因此,从设备实际销售中所获得的价值依然是主要的利润来源,而新一轮的激烈竞争正在以迅雷不及掩耳之势蚕食利润空间。

中国的发展是制造业和研发领域发生重大转变的绝佳范例。

2000年前后,中国仅有少数几家刚刚起步的手机制造商,这些企业的名称颇具异国情调(比如“宁波波导”)。诺基亚在全球各地设有负责手机实际生产的工厂,所有工厂都能满足当地市场的需求。

如今,几乎所有面向大众市场的无线设备均由中国、越南或其他低成本国家的大量合同制造商生产,而某些最具创新性的智能手机新产品出自小米、华为等中国大型企业的研发部门。就连宁波波导这家早前制造寻呼机、1999年才开始生产手机的企业,也在2003年至2005年间成为中国最大的手机供应商。

受到新兴的中国合同制造商冲击,诺基亚在全球各地构建的工厂网络一夜间成为昂贵的负担,甚至削弱了诺基亚极度精简的生产网络。

21世纪初,在看似无限增长的同时,承平日久也催生出狂妄自大——部分人认为诺基亚的立场绝对正确。 例如,当苹果初次涉足智能手机领域时,诺基亚执行副总裁泰罗·奥扬佩雷对崭露头角的竞争对手不屑一顾: 库比蒂诺的那家水果公司。

毕竟,诺基亚已经根据自身经验得出结论,第一代iPhone的GSM数据速率无法令人满意。那么,何必要担心一款甚至不支持最新3G标准(诺基亚刚刚投入数十亿美元研发)的产品呢?公司认为,当技术发展成熟、最终有望带来数十亿美元的收入时,想必会有足够时间来发掘这棵潜在的新摇钱树。

但“差劲”的第一代iPhone很快被iPhone 3G所取代,谷歌也推出了众多基于安卓操作系统的廉价智能手机。对诺基亚而言最糟糕的是,iPhone和安卓手机都为应用开发者提供了简单的开发生态系统,而这些开发者来自那些拥有软件开发基因的公司。

接下来的事情世人皆知。

截至本书写作时,iPhone刚满“10周岁”。如今,虽然所有人都承认第一代iPhone性能欠佳(诺基亚当时也正确认识到这一点),但苹果从缺点中汲取教训,最终成为智能手机市场无可争议的王者。

诺基亚董事会并未对这一威胁其市场主导地位的新情况视而不见。他们认为,是时候再次对高层进行人事变动了。

出身微软的斯蒂芬·埃洛普接替卡拉斯沃担任诺基亚首席执行官,埃洛普立即宣布与前东家达成一项突破性的协议:为复兴诺基亚智能手机的应用开发生态系统并使其现代化,诺基亚今后的产品将改用微软“即将发布”的Windows Phone操作系统。

尽管诺基亚的智能手机生产存在一些众所周知的问题,上述举措仍然令研发团队深感震惊。诺基亚内部积累10年之久的智能手机操作系统研发经验毁于一旦,取而代之的是对未经验证的微软产品的盲目信任。彼时,没有一款正在销售的手机使用Windows Phone操作系统,因此诺基亚的行为确属放手一搏。

但市场完全容得下第三种能与苹果和谷歌一较高下的移动生态系统,所以诺基亚在全球范围内的营销影响力仍然毫发无损,仅此一点或许就能挽狂澜于既倒。诚然,最初的塞班系统同样难称完美,但微软毕竟是一家软件公司,对开发者生态系统的价值有着深刻的理解。

总而言之,这一重大战略调整能令市场信服,有助于诺基亚重回正轨。

然而,后来发生的事情令人完全无法理解:埃洛普公开宣布关闭诺基亚现有的智能手机产品线,而产品线中还有几款尚未发布、几乎已准备就绪的产品。

在基于Windows Phone的“新一代”产品甚至还未上市之际,这个举动完全不合逻辑。

作为全新的高端市场解决方案,外界曾认为Windows Phone将逐步淘汰塞班。但一夜之间,这种操作系统成为诺基亚唯一的选择。

装有塞班系统的诺基亚手机销量大幅下滑,这并未使世界各地的商业专家感到惊讶——谁会购买一款被其制造商的首席执行官公开宣判死刑的产品呢?

“疯狂岁月”的后果成为绝佳的商学院案例研究材料: 当卡拉斯沃于2006年接任首席执行官时,诺基亚手机的市场份额为48%;而在埃洛普离任时,诺基亚手机的市场份额已降至15%。

当埃洛普将日渐萎缩的手机部门出售给微软时,“新”微软品牌智能手机的市场占有率已跌至个位数,微软最终在2016年关闭产品线。

不过从某种程度上说,这对于诺基亚最后的手机困局是个圆满的结局,因为微软耗资72亿美元收购诺基亚的手机业务,但仅仅两年后就宣告放弃。

如今,谷歌的安卓操作系统已成为使用最广泛的移动操作系统,这一事实对诞生于芬兰的诺基亚颇具讽刺意味:安卓系统以Linux为基础,而Linux出自科技界最知名的芬兰软件工程师林纳斯·托瓦兹之手。诺基亚是第一家进军智能手机大众市场的企业,它最初选择塞班作为其智能手机的操作系统,与Linux的机会窗口失之交臂。

尽管如此,诺基亚为何不愿利用Linux可能带来的巨大“本土”优势,是我在诺基亚工作期间一直无法理解的深层次谜团。甚至早在iPad面世前,诺基亚就在酝酿一款大屏幕平板计算机。但由于塞班系统的局限性,这个概念始终停留在原型阶段。开发团队曾请求在这一可能具有突破性的产品线中改用更强大、更合适的Linux操作系统,却遭到管理层一再否决。

诺基亚终于积极推动基于Linux的廉价手机上市,且功能齐全的样机已在公司内部进行测试。但斯蒂芬·埃洛普上任后,这个项目很快夭折。诺基亚的研发团队对此并不感到意外,因为在个人计算机领域,Linux是唯一能真正威胁到微软的操作系统:Web服务器、超级计算机以及日益发展壮大的云计算均使用Linux作为事实上的操作系统,而个人计算机仍然使用微软Windows。

随着Windows Phone的消亡,得益于安卓系统压倒性的市场份额,Linux如今在移动领域也居于主导地位。

虽然在智能手机领域落败,但诺基亚作为一家企业得以延续,尽管目前在苹果面前相形见绌——在诺基亚所处的时代,它几乎成为计算史的一个注脚,曾有公司曾提出要收购诺基亚的全部股份。

纵观诺基亚的早期商业史,还有另一个隐现的“假如”:就在诺基亚2110取得历史性成功之前,爱立信曾有机会收购诺基亚。

但爱立信董事会否决了收购要约,将手机领域的发言权拱手相让。爱立信后来与索尼合作,最终在2011年将合资企业的剩余股份出售给对方。

如果这两笔交易能达成其中任何一笔,诺基亚和苹果的历史可能会大相径庭。

诺基亚与爱立信之间的爱恨情仇还有一个有趣的转折,彰显出某一处置不当的事件如何彻底改变一家企业之后的发展。

2000年前后,这两家北欧企业似乎有均等的机会从曲棍球棒效应中受益。但在2000年,飞利浦位于美国新墨西哥州一家为诺基亚和爱立信生产零部件的工厂失火,导致微芯片生产所需的超净制造工艺遭到污染。爱立信接受了飞利浦在一周内恢复生产的承诺,诺基亚的采购部门则立即启动后备计划,寻找兼容元件的替代制造商。

诺基亚很快发现难以找到完全兼容的替代品,因此研发部门调整产品,一方面使用飞利浦的原装零部件,一方面从日本制造商采购近似的替代品。

由于新墨西哥州的工厂无法如约恢复生产,爱立信的销售额下降4亿美元,诺基亚的销售额则同比增长45%。这一事件拉开了原本看似平等的两个竞争对手之间的距离,最终导致爱立信的手机部门分崩离析。 如今,诺基亚与爱立信的手机部门都不复存在,但诺基亚仍然是全球最大的蜂窝网络技术和服务提供商,这方面甚至超越了爱立信。

更有意思的是,通过回归技术本源,诺基亚已经补全了整块无线技术拼图:在收购阿尔卡特-朗讯后,诺基亚将蜂窝网络的奠基者贝尔实验室纳入旗下。

而手机的故事仍在继续。

由前诺基亚员工创立的赫名迪公司已获准在产品中使用“诺基亚”这个名称——尽管从公司层面上说,赫名迪与诺基亚没有任何关系。与大多数智能手机企业一样,赫名迪将制造业务分包出去,而富士康科技集团正在打造“新诺基亚”。

这些新款诺基亚智能手机运行曾经被诺基亚拒之门外的原生安卓操作系统——长期供职于诺基亚的营销大师安西·万约基甚至表示,使用安卓系统就像“在寒冷的天气里尿裤子”一样糟糕。

事后看来,万约基或许比卡拉斯沃更适合担任首席执行官。即便他(而非埃洛普)成为卡拉斯沃的继任者,也可能扭转诺基亚的颓势。我曾无数次聆听万约基的营销演讲,他的说服力给我留下了深刻印象。万约基在媒体面前的表现令人叹服,有时甚至能混淆视听,将新产品的明显缺点包装为优点——从某种意义上说,万约基拥有比肩乔布斯的“现实扭曲力场”[ 现实扭曲力场(reality distortion field)最初是形容史蒂夫·乔布斯气场的一种说法,意指通过极其出众的口才和人格魅力达到说服其他人的目的。——译者注]能力。在诺基亚管理层最初的“梦之队”中,只有万约基能将苹果的圆滑产品设计拒之门外,但他奢华的管理风格在诺基亚内部树敌甚多。

万约基在埃洛普受命担任首席执行官后辞职。在统治诺基亚多年的“梦之队”中,他是最后一位离开的成员。

对于继承“诺基亚”这个品牌的赫名迪,观察它能否从诺基亚前手机部门的废墟上浴火重生颇为有趣。截至本书写作时,赫名迪的第一批产品刚刚上市;在如今竞争激烈的安卓智能手机市场上,目前尚不清楚赫名迪的产品能引起多大反响。外界曾认为诺基亚的部分早期产品坚不可摧,赫名迪是否符合这一形象仍然有待观察。

新款诺基亚5的用户体验令我十分满意,祝赫名迪好运。 enter image description here

诺基亚的手机故事余音未了。在快节奏、残酷无情的全球竞争中,几个糟糕的决定就能使无可争议、炙手可热的技术王者迅速蜕变为仅在授权方面还有部分价值的历史符号。

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