张良是位儒生,手无缚鸡之力。他找来一个大力士,做了一个百余斤重的大铁椎去刺杀秦始皇。结果因为力士无法分出秦始皇坐在哪辆车中,把铁椎扔到副车上,失败了。后来力士被缉杀,张良逃到下邳,得了侠士之名。再后来,张良追随了刘邦,成了一代名相和谋臣。

张良活着,这很重要。

先求活而不是志死,是面临工程失败的第一选择。无论工程做得怎样,人还在,团队还在,就总还是有机会的。即使力士死了,再找一个,又死了,还可以再找;即使团队散了,再建,再散了,还可以再建。只要工程还在,就还可以有张良,也还可做张良。做张良的第一要素不是聪明,而是活得长,活得长就有机会;做工程的第一要素,也不是做得多好多漂亮多有成就,而是这个项目还在,这个产品还活着。

所以张良的目标一直都在。只要有这个目标在,今天可以找力士去刺秦以推翻暴政,明天可以随刘邦夺天下以立汉朝。总而言之,只要目标在,做什么事、用谁来做以及怎么做,都是方法问题。工程中也是如此,不要以为只有“程序员写代码”能做出产品,买来的也一样是产品,抄袭的也一样是产品,挖了人家的整个团队来,也一样拥有了产品。这些事例,在我们这个行业中全都是有的,是真实的成功案例。所以具体到一件工程决策,只要不违道德,就没有可耻;只要不违法律,就不算错误。

工程的目标明确,做事的法子就有权变;目标不明确,做得再多,力量再大,团队再好,也一样是把大铁椎扔错了地方。

出主意的是张良,做事的是力士;主意出错了,力士死了,张良活着。

力士为什么死?

不是笨死的。你周围没有一个人是笨人,大家都聪明。力士大概是肌肉发达许多,但这并不代表他头脑简单。也就是说,力士可以选择跳楼摔死,但绝不是因为他笨才跳楼。力士这样选择,总是因为他“认为这种选择正确”。正确与错误——亦即是非观,是一个人的基本性格组成。若一个人是非不分,那么,大概他也不会成为公司一员、坐在你旁边或进入你的团队。

你看起来“是非不分”的那个人,可能只是他判断“正确与否”的依据与你不同。

程序员所认为的正确,总是一个问题的最优解——这与程序员接受的职业训练有关。若程序员认为系统“有了”一个目标,就必将认为这是“唯一的一个目标”。若不是这样,他就会再努力寻找、一直寻找,因为他认为若不唯一,则必不是“最终”目标,而追求最终目标而不是阶段目标才是程序员的兴趣之所在。这一点倒是很像当年一挥手,便让三千童男童女入了海的秦始皇。对于秦始皇来说,唯一正确的解就是长生不死。

秦始皇很一根筋啊。这没有不好,这反过来其实也很像程序员:程序员总是在刻意的追求中“无意间”创建了一片新大陆。如果没有这样的刻意追求,程序员可能过不了今晚就决心改做市场人员、管理人员或是产品经理了;如果没有这种无意间的收获,那么我们也就看不到Ajax或者Linux这样的东西了。

有些东西是从无意间开始的,只是努力的追寻让它变得有了意义。有些东西,则是还没有开始追寻就夭亡了的,例如力士的刺秦。

力士相信刺秦是正确的。这是张良唯一能让力士相信的事情。张良设立了一个目标,并成功地让力士相信了这一目标是唯一并最终正确的,这也是力士志以赴死而非跳楼的原因。而力士,在这个问题上并不聪明:需知“刺秦≠灭秦”,这两件事所指的其实是两个不同的“秦”的抽象啊。所以这至少证明他缺乏一个好程序员的核心素质:抽象概念都分不清,当然做不好程序员。

不过,也许“刺秦”的确是力士的目标也说不定——力士嘛,怎么会想着灭秦呢?没必要的事情嘛。

力士死了,没有名字;秦灭了,不是因为刺秦。

灭秦是一项工程。若只以结果论,这项工程的总监是张良,老板是刘邦。

张良刺秦王,是用错了法子;张良找力士,是用错了人;张良用力士刺秦王,是设计错了产品。总之,张良最初是错得一塌糊涂的。他比其他的糊涂人要好——至少运气要好一点:他活了下来。

所以成功还是多少要有点运气的。

不过接下来就不仅是运气了。当“灭秦”成为了产品目标时,天地就宽阔了。比如说,秦始皇死不死其实是不要紧的,只要秦国灭了就好;又比如说,秦国灭不灭其实也不要紧,只要不是秦国统治就好。前者是西汉之所以建了朝代,后者是南宋之所以亡国的原因——所谓一个工程的成败,于当时而言,就是定义的不同;于长期而言,就是一个收效的问题。

当然,张良还得跟对了人。据说张良见刘邦之前,是打算追随楚王景驹的,但正巧路上遇见了刘邦。但仅仅“巧遇”还是不够的——就好像说你在公司里被“碰巧”分到了某个项目团队,这样的偶然事件其实是不能决定你能否成功的。

张良之所以追随了刘邦,成了“刘邦的张良”,是因为刘邦对张良“言听、计从”。首先,对于一个团队——哪怕是仅仅两个人的团队——来说,“听别人说话”是第一等级的待遇。我发现许多项目经理失去了威信,倒不是因为他多笨多傻,或者太聪明掩盖了别人的光芒,反倒是他太过刚愎自用,不听别人的意见。于是团队里的声音就渐渐少了,腹诽渐渐多了,隔阂也就渐渐出来了。所以,“听别人说话”倒是学做刘邦的第一要务。

其次,张良是谋臣,谋臣的“谋”是他的生存之本,所以“计从”是他愿意呆在刘邦身边的根本原因。若刘邦只听他说话,而不采信他的计谋,那么张良也呆不久,因为这样的张良便只是一个言官而不是一个谋臣。但是,“计从”这件事情有很大的风险,谁能做到“算无遗策”呢? 所以做好刘邦,也不是件容易的事。

刘邦的手边大概有两类人,一类是张良、韩信这样的谋臣与将帅,第二类则是许多的力士。谋臣与将帅大多都留有名字,当然刘邦也留下了。力士却没有——这一点算是遗憾,不过整体上不要紧,毕竟力士很多,做个大一些的纪念碑,能写多少名字就写下多少,这就好了。

力士们要用得好,最重要的是给他们一个目标,例如刺秦;而且要给他们一个靠得住的理由,比如刺了秦大家就有饭吃。当然,仅仅给个理由是不足够的,比如“有饭吃”这个理由就并不充分,因为别家“刺秦公司”或“刺X公司”也可能给饭吃。所以当有很多家公司用这个理由时,“目标”就不紧要了:目标因为理由而存在,如果理由不充分,则目标就不是那么必要,这是一个力士们都可以推论得出来的逻辑。

所以有两种公司层面的选择,一种是给出更多的理由,比如更高的薪酬待遇;另一种呢,则是改变他们的目标。后一种选择涉及到两个关键问题:其一,人是利己的还是利他的;其二,人是先利己的还是先利他的。本质上来说,这是对人性的质问——无论是程序员,还是力士。马斯洛提出的“需求五层次”理论对于这一问题的回应很简单:人是既利己也利他的,但总的来说是先利己后利他的,终究来说还是利己的。

简单地说,要吃饭、要活命是最基本的生理需求与安全需求,这是薪酬待遇可以解决的。接下来是在此二者之上的社会需求,这是一个社会角色——首先是职业角色的需求,所以在公司层面的选择就是职务的提升,以及给出职业发展空间,等等。其四,职业上的尊重感一定程度上来自于专业性和必要性,亦即是说,公司强调职业价值与专业价值是对大家的一种基本肯定,这与“言听计从”是等效的。最后,大家——整个公司、团队中的所有人——都追求的、自我的、发自利己性的需求,便是剩下的成就感了。

无论力士之路,抑或张良之道,其实都是如此。力士将成就感定位在刺秦的成败,张良将成就感定位在灭秦的成败,这仅是目标的不同,其背后的需要——成就感——其实是一样的。当然,张良的道路走得慎重得多:藏身下邳,是求生存;得刘邦重用,是求尊重;灭秦兴汉,是谓成就。

力士连生存问题也考虑得不甚了了,所以刺秦一失,便身亡了。

刘邦毕竟是用“灭秦”统一了力士们的目标,无论如何,他做到了这一点。

但是谋臣与将帅,对于刘邦来说,就不是设定“一个目标”就可以的了。这其实也是许多公司留不住中层的真实原因:目标若只是一事一物,那么该事物被替代之日,便是去留取舍之时。大公司死的产品多,那中层也就换得勤:要么换产品线,要么就换公司。总之,如果将“一个产品”作为目标,那么中层就总在失望中煎熬:熬得住的像油条一样在不同的产品线上翻滚,熬不住的换一家公司继续翻滚。大体如此。

反过来说,刘邦若是大公司的老板,就决不会将“一个产品的生死”作为中层的目标。更多的情况下,这样的产品只是老板权衡属下的砝码。这便是所谓“重结果也重过程”的管理思路。从公司层面上来说,中层所必须确保的是对“企业目标”的认可,其次才是“做好当下”的态度与方法。有了这一前提,不因一时一事之得失而奖惩——这样的管理行为才是可以理解的。

这是“有趣的”公司管理制度:成功了十次的人,可能比不上对公司“一贯忠诚”的人。正确吗?答案是:正确。

因为在中层管理以上,最大的成本其实不是一两个产品的得失,而是信任成本。比如说:刘邦为什么信任张良的一个“计谋”?如果刘邦需要花许多许多的方法去考察,又花许多许多的战役去评估,再花许多许多的时间去推演张良的“计谋”,那么张良对刘邦也就失去了价值。张良之于刘邦,大多数时候的核心价值在于“军师是可以信赖的”。只有有了这一信任基础,高层的决策才能迅速而卓有成效,其结果才能显著,其实施方才可行。

一个扯皮会议的背后,不是所谓的缺乏决策,本质上是缺乏信任。

你能说清楚你在会议上的一个建议的所有“企图”吗?

解释很累、很花成本。

所以,做好张良与韩信的诀窍在于:取得信任。

很多中层天天要授权,但却没有反过来想想:我真的能放心让老板授权吗?嗯,大多数中层要是反思一下这个问题,大概就得脸红,就得吃不下饭,就得挂靴退场。反过来说呢,大多数没有挂靴的人,主要还是吃得下饭、脸不会红,以及或者不会反过来想。

建立信任的方式有很多种,例如亲近感。我第一次为“亲近”二字感到恐惧的,大概是来自一次淘宝交易——当我打开“旺旺”与卖家初次交谈时,对方的一句“亲,有什么可以帮到您的?”立时就让我惊愣当场。多么廉价、直白而又脆弱的亲近感啊!你千万不能指望如此亲昵而又随意的称呼会给你带来何种信任。如同今晚请你吃饭的老板或同事拍着你的肩膀说“兄弟,我们就这么干了”——这一类的亲近大抵都是靠不住的。

用利益构成的信任也靠不住,例如薪酬。但有种情况是一个特例,即是说“如果某种利益是特有的”,那么这时信任可能要强得多。诸葛亮之所以跟随了刘备而不是曹操,更可能的原因是刘备能给的“利益”更为特有一些:曹操帐下人才济济,相比之下刘备更需倚重诸葛先生。比较来看,薪酬这种利益就没什么“特殊性”。因此你开出再高的薪水,员工该辞职的还是要辞职,对手能挖角的还是照样挖。靠利益构筑起来的团队关系,要多薄弱就有多薄弱——但是老实说,这也比“亲近感”带来的信任要好一些。

薪酬解决的是人的第一、二类需求,即生理需求与安全需求。在一个成熟公司的人力结构中,这是应当被基本满足的——也就是说,它应当不成为主要问题。但是如果它被有意地“放大”成为主要问题,比如说公司就非得宣称“我们具有业界一流的薪酬”,那么无异于把信任建筑在利益之上,这一利益崩溃之日,便是信任瓦解之时。

许多公司在第一、二类需要能基本被满足时,将信任关系“转移”到其他方面,例如认同感。譬如认同公司的目标前景、认同公司的价值观,以及认同“这群人”——这些的确相对明智得多。但是,这事实上正好是违背人性的——我的意思是人的利己性。人的自利性决定了“被认同才是需求”,而此时所谓“认同”却是付出。当一个信任关系建筑于个人的付出时,它也不是那么牢靠的。例如让员工“认同公司的目标前景”,那么授予期权股票吧,而当上市无望或股票贬值时,这种认同就不存在了;又例如“认同公司的价值观”,那么当个人利益与公司价值观冲突时,这种认同就被质疑了。

所以作为中层,你向老板表示亲近,或表示对薪酬的满意,或对他们认为正确的东西表示认同等,都不足以取得他们的信任。作为你的老板,他比你更清楚:将信任构筑在这些东西之上,是靠不住的。反过来说,如果他们因为这些而向你表示信任,那么你也要小心了:无论老板真是猪头,还是他们别有所图,你都得快点换个东家。

战国。魏国。一天,一个战士身上长了脓疮,吴起将军前来探病,亲自用嘴为他吸出了脓血。这个战士的母亲听说后,伤心地哭了起来。邻人问她说:“吴将军关心你的儿子,你应该高兴才是,为什么要哭呢?”战士的母亲说:“过去,吴将军曾为他父亲吸脓血。他父亲感动不已,打仗时拼命冲杀,死在战场上。如今吴将军又为他吸脓血,我真不知道他又会死在哪里!”

战士死没死,我不知道。

吴起的法子偶尔用用是可以的,但想想伤病士兵的数量,就知道这个法子没有普适性。所以如果士兵也这样来想问题,就知道“等着吴将军来为我吸脓血”大概无异于等天上掉馅饼。这个法子,之所以“偶尔地有用,却又被常常地提及”,是因为这是用人术的典型示例。但这并不具有团队价值,简单地说:无法推及到整个团队的方法,都只是技术技巧而已。

吴起要爱兵,好的法子是爱部下,并让部下爱兵;吴起要用兵,好的法子也是用部下,并让部下用兵。“吴起→部下→兵卒”是一个组织结构,找到让这个组织结构活起来的法子,才是将帅之本。若非如此,脓血是可以一个个地吸过去,但临到战场上,却还是只会让当兵的送命。

兵之于将,在于求活;将之于兵,在于求胜。常胜,大家才有活路,队伍才不会散了。所以会不会做产品,会不会让项目活下去,会不会让工程或产品线成为公司关注的焦点,才是兄弟们跟着你的缘由,才是他们求活的普遍法子。

吴起爱兵,并不是他成为将军的原因。

这一点许多人误读了。

信任要么来自口碑,要么就来自于实事;所谓口碑,追究起来,也是实事的效应。所以总的来说,所谓信任,是做人的境界,亦是做事的效应。于一个职业角色而言,做到“信任”并不复杂:其一,取得老板的信任,关键在于“做该做的”;其二,取得下属的信任,关键在于“该做的都做得成”。

我常常说要“专业”,便是这个意思。

我必须先摒弃一种所谓“人浮于事”的组织。在这种组织中,“求做事”并不是第一位的,其第一位的是在于“求利”,第二位的则在于“求活”。所谓求利,就是大多数组织角色都在谋求自己的利益,而非组织整体目标的利益;所谓求活,就是大多数组织角色都在为自己能呆在这个组织里的、组织角色上的时间长短而担忧——其一,呆得更长则获利更多,所以求活也是求利的一部分;其二,组织的,以及组织整体目标的价值与“我”是无关的,因为我的目标便是从组织中牟利,或与组织谋利。

总的来看,在这样的组织中,“做事,或不做事”都是次之又次的事情。“专业”在其中是没有价值的,因为没有事可做;即使有事要做,也只是为了延续组织角色的时间;即使要做好,也只是为了“做好这件事本身”之外的利益。所以,人浮于事,因而不求事业之专。若再换言之,便是“人浮于利”。

所谓良禽择木而栖,便是选一个组织以容身的事情。要么你可以改变组织,要么你可以容身于组织,要么你可以远离组织,这些都是你的选择。你的“专业性”本身,同组织的形态与既定构成是无关的。但你选择了怎样的组织,决定了你的“专业”是否适用于它,这也进一步的决定了你的、团队的、项目的前途与未来。 ——摘自《大道至易:实践者的思想》