几周之前微软悄悄地启用了一个新的主页。意味着这是一次暂时的提前测试。但是命中注定它会是互联网上议论的焦点。Twitter上有各种各样的意见。很多博客和在线新闻站点,包括Verge都描述了此事。而舆论都是压倒性地支持。Gruber甚至表示双手赞成enter image description here

这周新的Microsoft.com首页正式上线了。从这个项目构想开始的那一刻就有一些人参与或退出。我想向你讲述这个新Microsoft.com网页背后的故事,虽说略有一些删减。

占个位先。

意外发现

“你打算见见我的团队并和他们讲讲现代网页设计吗?”我的妻子Pita某天晚上在房间门口问道。“这一年对微软来说很重要。我们的首页设计要走在所有网页的前面。”

我的妻子最近接任了Microsoft.com团队的项目管理主管的职务。她的团队要做出Microsoft.com域下的网站,是最核心的部门。一个工程师团队要实现本应由市场和设计来干的工作,而且Pita的队伍还监管着项目的执行。Pita想让我给整个团队分享一些现代网页开发的经验:我有时在学术会议会讲一些。

“这不是我的工作”,我抗议道。她回答我,“你可是我的丈夫,Nishant。”这些就是故事的起因。

enter image description here enter image description here enter image description here 这是我在Microsoft.com会议上开始的几张幻灯片内容

因此我准备了一个小时长的演示文稿,我在这一小时的演示文稿里面提出了几条原则——先进性,响应力以及适应性等等,这些是制作最优秀网页的关键。起初这份演示文稿是为由Raju Malhotra负责的市场组织所使用的。顺便为了马上要推出的Windows 8和一些其他的设备,Raju的团队讨论了一个更好的跨设备的Microsoft.com策略。如我所料,我帮不了什么忙,只能在这些会议场合中保持微笑。但由于对我的方案感到兴奋,他坚持要我将这些想法也告诉他老板的整个团队。所以我只有继续了。

下一场的演示开始有些进入状态了。实际上这场演示已经转变成一次气氛热烈的讨论了。主题围绕着让Microsoft.com时尚化的是否有可行性,甚至有没有违和感。

损失心理

你可能不知道Dan Ariely,他是为行为经济学家,喜欢系统地研究人类许多不合理的行为。在他的著作《Predictably Irrational》中,Ariely解释了一种叫做损失规避(loss aversion)的论点:

我们情绪上强烈排斥损失,它会令我们做出许多错误的决定。你是否会困惑为什么我们经常在别人提出向我们购买珍贵物品时给出拒绝答复,并定一个远远超过其价值的价格呢?确实,研究结果展示了我们的大脑更倾向于减少失去,而不是获取什么。

在写这篇文章的事后,Microsoft.com网站的浏览量已经排到了世界前30位,超过了Apple、Pinterest、Tumblr、Adobe、BBC、Flickr、Craigslist和其他一些网站。在你阅读这篇文章的时候,几乎有成百上千的用户在成百上千台设备上访问了Microsoft.com各种语言版本的网站。如你所想要的,Microsoft.com团队花了十年时间以严谨的方式来调试主页,以便它能符合各类用户的要求。

不仅仅是微软。其他100多个站点,比如Facebook、Google、Yahoo!、YouTube、Wikipedia、Twitter和Amazon都遇到了同样的挑战。并且无论是Google执意要测试正确的蓝色阴影效果,还是Amazon的A/B测试(它们是我在Instant Video和Kindle上都会看到的),都奉行了同样的理念:适应用户需要。McNamara的论点已经证明了,数据有时会无意中误导我们。

enter image description here 这是在Amazon上搜索Kindle Fire时会弹出的界面侧面像。这一页有21000个像素那么高。

很容易就能打开这个网页,它足以在这个网站上被嘲笑了。无论是软件巨头还是某家庭商店的网页,那些看起来明显有问题的设计最终都是由于不愿意放弃任何东西(比如品牌价值、用户基础和最为重要的收益)的心理在背后推动所导致的。讽刺的是,“只要能用就行”这种观念引发了许多问题。比方说Facebook的UI和Amazon看起来永远不会完的产品页面从设计上来说确实并不成功。

Microsoft.com团队计算了风险并向用户灌输了它们对简洁、智能和时尚页面的理解。问题从根本(我认为最大的问题就是用户本身了)上得到了改变。

人们在不断学习

“那时Trent在房间内展示了一些超前的概念,有些人还问道能否让菜单支持四级子菜单。Trent毫不犹豫地拒绝了,'不!……不需要'。他脸上露出了笑容。就好象是在说'不,不过我喜欢这种态度'。我知道在那一刻事情向好的方向发展了”,Michael Ruggiero这样说到,他是首页的开发主管。Michael委托团队里一个非常聪明的程序员Tyson Matanich进行了集成和优化工作,他与同事密切的合作才造就了我们今天所看到的网站。 enter image description here 从左到右分别介绍的是Lost World's Fairs, 10K Apart和Build发布会

在早前的团队讨论中,我提出了一个很明智的模型并谨慎地告诉了微软项目组。构建一个移动首页是关键话题,这样,要尽量符合一些人的常识。我推荐TrentDaveReagan,他们是我喜欢的设计公司Paravel的人,3人合作完成了一些非常成功且显而易见的项目——Lost World's Fairs10K Apart和最近的Build发布会,我认为他们有能力通过技能帮助微软团队,不过更重要的是正确的看法。

软件人员对技术面试很有自信。不过从以前只雇佣最好的人转向了那些某个方面精通的人:回答奇怪的技术题和智力题。对于面试者来说主要是EQ测试,也就是测试他们的人格魅力。这有些讽刺,不仅仅因为写优秀代码和处理图片的能力在整个过程中扮演第三方的角色,而且最终由解决问题变为情绪测试,这对今日的软件行业产生了影响。我的朋友,Bill Buxton,一位微软的设计师,给了我如何雇佣人才的建议

幸运的是,Benson Chan,最近被委任为Microsoft.com的产品主管——是个一种方向考虑用户体验的人——这点做的比其他人好。Benson和我在给团队的演示结束后享用了午餐,他明白这个项目成功的关键是创建并授权给一个我想要的小型团队:那种人想要尝试新事物,挑战现有状态,能分清理论和现实,互帮互助并能善待对方。

此外,这个团队要想去挖掘完美体验的设计的本质。

设计的本质

感谢Malcom Gladwell在2005年的畅销书《Blink》使直觉的作用变得醒目。很多人不知道那是Gladwell从一位德国心理学家Gerd Gigerenzer的调查中获得灵感的,他在90年代的时候写了很多书。

《Gut Feelings: The Intelligence of the Unconscious》这本书中,Gigerenzer向我们介绍了一个概念:复杂的事物使我们习惯,就像视觉和记忆会无意识地进行复杂的工作,或是追踪某个移动物体的能力。这解释了,人们不善于预测球的轨迹。因此为了能接住球,我们使用了能协同手指的能力,它叫做gaze heuristic:凝视着球,开始奔跑,并调整你的跑步速度以保持视角不变。

如果Gigerenzer的研究能够证实,那么我们需要的本质就就是智能。实际上智能的基本模式就是要解决大量问题——驾驶汽车,接住球,预测股票,在战场上做出决定等等。我所做的贡献就是设计。

设计是一个基础的概念。在尊崇“逻辑和数据”的软件开发周期内会经过大量的摩擦。这并不是说设计没地方去实现,只是问题是在哪里,什么时候。

“重新思考用户体验,我们并不是简单地在程序上做出提升。我们成立这个团队是要讨论怎样去用好的体验,来告诉需要消费者这个产品的意义。和怎样在所有的设备上都有优秀的体验。我们之前是以分析和A/B测试进行学习的,不过最后还是要以本质为策略,数据为辅助。”几天前在微软RedWest学校关于让图形印象深刻的演示中Benson对我说到。可以理解他话的重要性。不过考虑到新的图形和最后几版网站的信息架构有些背离,图片所表达的意思要合理搭配。 enter image description here 左边使用的是多个图块,而新的使用的是可以滑动的信息

Microsoft.com团队拥有做到这点的能力,并最终把它实现出来了,我在这个计划最重要的部分就是要吸引读者的注意力。

领导不是天生的

“这个项目中最感兴趣的地方?指挥能力。这个项目比我其他的项目更注重指挥能力,不是管理,是指挥,”Greg Bader回答道,他是Pita的团队中的程序主管,负责Microsoft.com首页计划的执行和启动。当我询问他认为谁是计划的指挥时,他说道,“嗯,Benson是优秀的产品主管。不过没有Tyson是完成不了的,他是我遇到的最好的程序员。当然Trent和Crew给这个项目带来了很多灵感。我认为如果没有Pita的推动并在最开始给予我们条件那么什么都没有。所以我猜每个人都是项目中的指挥。”

我也有同感。“这不需要比较。我们是一起的。这很完美”,Michael Ruggiero说道。“我不止一次感觉到我的管理部门在告诉我要做什么。都相信我们做的是正确决定”,Benson说道。

很多在大型组织中引发失败的原因是微观管理(micromanagement),不只是领导层的问题,是每个人的责任。根据风险因素,这个项目表现出很多倾向与微观管理的地方:分散的团队,紧迫的时间,受限的经费,复杂的需求,较高的要求,更不必说门外汉对设计感到陌生。

Peter Drucker被认为创建了管理机制,“管理是把事情做对;领导需要去做正确的事情。”我在Microsoft.com项目中见到了很多次与Drucker的智慧有关的例子。 为这个管理哲学所做的付出是很有意义的。

经历考验

新的Microsoft.com首页的设计考虑到了未来的多种设备。如果你没有意识到这点,可以看看Ethan Marcotte提到的响应性(responsive)。响应性行为是随着苹果引发的智能手机和平板电脑的大量增加而出现的;讽刺的是,Apple.com却不是响应性的网站。

这个项目很容易就会解散。“它只是一个网页,没啥大不了。”这完全没有抓住要领,是错误的。Microsoft.com团队提供了工具,指导并能帮助不同地区的人通过响应性的图片进入大约100个不同的市场。他们通过各种方法了解用户的行为。他们创建了一个设备实验室来测试各种设备上的网页。他们调整了CMS以做出满意的站点。

就像Microsoft.com case study on Paravel's site说的,团队在真实世界中做出了顶尖的网站。

这个项目对最好的形式进行了改革:拥有勇气不顾风险。它代表着这已经开始了,所引发的效应不仅仅是一个大型组织的,而是整个世界。在几个月前的短暂预览之后,Luke Wroblewski,一个写了这本书的作者写了这条微博:

如果有人问你现在有没有哪个大型公司使用了响应性的网页设计,你可以回答“有,是微软。” — Luke Wroblewski (@lukew) June 29, 2012

故事感想

我认为这个软件项目成功的原因是:程序员非常厉害,设计师非常时尚,Basecamp让我们的项目很成功,管理给了我们很大的自由,决策很明断。非常人性化。

不过现实比Microsoft.com的故事所展现的要复杂一些。甚至在我写这篇文章的时候,我也怀疑自己,“还有其他另这个项目成功的原因吗?”有没有在这个项目团队很很谦虚的人?或者有没有很全面的职责和角色呢?或者是因为紧迫的时间使我们快速做出决定?又或者团队的成员本身就对这很有经验了?也许是因为各个团队的指挥都良好地执行了他们的工作?

思考越多,想的就越多,越全面。

好的,最终我无法给你这个项目成功的关键原因。我在此列出这25位伙伴的名单——

Abe Thomas, Benson Chan, Bidur Adhikari, Chris Johnson, Claire Jennings, Dan Ma, Duane Clare, Greg Bader, Jeff Case, Joe Chung, Joseph Ho, Kalpita Kothary, Kavitha Mullapudi, Kimberly Wolk, Liliana Aguila, Michael Ruggiero, Mike Brewer, Mike Wu, Raju Malhotra, Rick Holzli, Sha Zhou, Steve McGinnis, Steve Whitford, Steve Yin, Tyson Matanich.

建议去看看Trent Walton的相关博文designing the new Microsoft.com

文章来源:http://rainypixels.com/words/the-story-of-the-new-microsoft-com/