2 什么是产品经理——产品部的第一次会议

2 什么是产品经理——产品部的第一次会议

产品部的第一次会议就让张晓龙感受到了什么叫淡淡的火药味——即使过去了十多年,张晓龙还能清晰地回想起那次会议的情景,也就是在那一次会议上,他才第一次真正感受到,什么是产品经理。

报到的那天,产品部总监魏军与张晓龙简单寒暄过后,就对他说:“等一会儿部门一起开个会,大家讨论一下产品经理的工作职责问题。”第一次接触,魏军就让张晓龙直接体会到了销售出身的人做事的雷厉风行。

由于部门刚成立,会议是从大家的自我介绍开始的。

魏军:产品总监,技术出身,后转到销售,从分公司销售部总经理调回总部。

刘岚:产品经理,来自市场部门,拟负责公司最赚钱的产品。

吴晓昆:产品经理,来自销售部门,拟负责公司的核心产品腾飞。

张晓龙:产品经理,来自研发部门,拟负责公司的新产品图苑。

这是一次很务实的会议。魏军知道,为了解决销售部和研发部之间权责不清的问题,这次结构调整公司是下了血本的,调整力度很大。公司根据客户行业方向设立了若干事业部,实际上在各个事业部下成立产品部才是公司这次整体战略调整的重头戏。派到他手下的这些人都是原来部门的精英,从以往的业绩来看,这些人在原来领域内的能力是有保证的,而其他方面的能力是否符合产品经理的要求,还有待考查。

于是,在各人作了简单的自我介绍后,他就直奔主题,要求大家谈谈各自对产品经理的想法:“大家都知道,公司新任命的总裁是从外企公司空降过来的,他对公司的业务模式进行了大的调整,建立事业部并组建产品部,从各部门抽调精兵强将担任产品经理,以产品管理的思路开展业务——这也是我们今天能够坐在这里一起开会的原因。现在部门建立了,人员到位了,各位都是各个部门的精英,请大家先谈一谈公司现有产品工作方面的问题,以及对于产品经理岗位职责的思路和想法。”

吴晓昆来自销售部门,喜欢冲锋陷阵的他首先响应领导的话题:“销售部门的很多销售人员不了解产品,有些人员甚至都不怎么看产品彩页,他们最看重的是跟用户搞好关系,吃好饭喝好酒。我认为,产品经理首先要把产品的卖点和特色告诉销售人员,培训他们更好地销售我们的产品。就我自己来说,虽然准备让我负责的是公司的核心产品,但每个销售人员都知道,核心产品是基础产品,单套销售额不大,要引起销售人员的重点关注还是有些难度的。他们关注最多的是客户的大项目——这些项目有利于他们完成销售任务,因此,他们更关注客户关系。但他们对客户的业务理解就要差一些了,一旦需要了解技术细节的时候,就需要叫上技术人员,技术支持成本很高。从这个角度考虑,产品经理应该把售前工作做得再完善一些。”

吴晓昆看了一下张晓龙,接着说:“有些销售还反映,用户提一个需求,研发人员好长时间不改,我不知道这样的问题怎么解决?”

实际上这是个老生常谈的问题,很多IT企业都存在这样的问题,这不是一朝一夕能解决的,只是突然被问到,张晓龙一时不知该如何回答。

市场部出身的刘岚看在眼里,也想倒一倒自己的苦水,于是她接过吴晓昆的话题:“我也说说市场部在产品方面遇到的问题,大家帮我分析一下该怎么解决。市场部每年都要做产品彩页,彩页里的内容大多要找与产品对应的研发部来拟,市场部再根据研发部提供的内容进行修改。但是研发部写的东西,要么是罗列很多技术参数,要么就是把功能操作写得特别复杂。像我负责的产品,属于公司的知名产品,市场人员和客户都知道产品是做什么的,还好办些。但对于有些新推出的产品,技术人员写出来的东西,市场部看着都晕,根本不知道适用于哪些客户,更别说回答客户看完彩页以后提出的问题了。这样的彩页发出去,根本起不到市场宣传的作用,这个问题必须得到解决。”

说到这里,刘岚稍微停了一下,看大家没有打断她的意思,就继续说道:“关于产品经理的工作,我认为一方面产品经理应该先根据客户的实际需求和理解能力,把产品彩页、产品宣传稿、用户使用评论稿、成功案例等市场宣传资料准备好。另一方面,市场部每年除了做公司形象广告外,也要打一些产品广告,参加一些展览会。每次产品的广告设计和展板设计都必须要公司级领导确认,领导负责的事情多,并没有精力仔细研究设计内容,这部分工作今后是不是可以让产品经理来负责把关以提升效率呢?”

张晓龙听着刘岚侃侃而谈,心想他们两个人真是精英啊,不但能说,而且说得头头是道,这点自己真是差远了,却完全没有意识到大家的矛头都指向了他之前所在的研发部。

刘岚讲完了,从大家注视的目光中,张晓龙才意识到,销售和市场遇到的产品问题好像都跟研发部有很大的关系。作为研发部的代表,他需要拿出解决问题的方法,可是以他现在的能力,这些问题哪是他能解决的了的呢?可是又不能不给回应,张晓龙只好硬着头皮说:“刚听了各位同事的发言,收获很大,我刚刚从研发部调过来,对产品销售和推广不熟悉,以后我一定多向大家学习取经。工作思路谈不上,我先来说说我从研发的角度看到的产品问题,请大家指教。我以前是图苑的开发人员,我们开发完这个产品后,发现市场的销售情况并不乐观,可我们当初很多功能都是在用户的直接指导下开发的。现在出现这样的情况,研发部的领导也在问,究竟是产品开发不好,还是销售能力不行,到底是什么原因?另外一个时常出现的问题是,销售人员反馈的用户需求不一致,经常是甲用户提出一个需求,乙用户却提出一个完全相反的需求,销售直接反馈回来,研发部门都不知道听谁的——这个问题困扰了我好久,大家看看,怎么才能解决。”张晓龙说完,朝吴晓昆和刘岚笑了笑,表达了一下同事之间的善意。

魏军接过话题:“大家说得都非常好,我顺着晓龙刚才的问题说下去,以前公司没有产品部,产品卖得不好,要么是研发部说销售策略不力,要么是销售部说研发部开发的产品不行,这个问题这么多年在公司一直无解,现在彻底有解了——如果再有问题,研发部和销售部肯定统一口径——产品部没做好。”

没有得到想象中的哄堂大笑,甚至连一丝微笑都没有,魏军停顿了一下,感觉大家的表情有点凝重,接着说道:“总裁给我推荐了一本《产品经理的第一本书》,我觉得不错,就多买了几本准备送给大家,会后大家来我这里拿一下,希望大家抽空好好学习一下。这几天,我一直在思考产品部在公司的定位问题。公司很看重我们,同样也会给我们很高的期望。我想我们的首要目的是要保证各自负责的产品销售相对于从前有一个比较明显的提升——这也是产品部的基本价值所在,做到了这点,才能得到研发部和销售部的认可。另外,公司以前的产品管理散落在各个环节,导致产品只有销售,而没有营销,所以就像吴晓昆和刘岚说的一样,我们要组织各自产品的营销活动,支持销售部和市场部的工作。最后一点就是加强市场信息的收集,重视用户反馈,用数据来指导产品研发和销售,保证研发的产品对路好销。对路是指产品贴近市场和用户的需求及发展趋势,得到用户的认可;好销是指产品卖点突出,容易达成销售,从而实现产品的财务成功。当然了,最后这一点要求比较高,在公司目前的组织架构下,产品部没有这个权限,但我们可以一步步来。”魏军好像找到了点感觉,看着认真听着他说的3个下属,接着说道:“前面讲的是我对产品部工作的一些思考,但目前最主要的是,我们要迅速让公司的其他部门看到产品部工作的效果,所以大家在最近一段时间要做好的工作主要有以下几点。

  • 产品资料的梳理,包括产品彩页、成功案例及销售手册;

  • 已发布产品生产过程的梳理,产品包装盒及加密锁等流程的梳理;

  • 分公司销售的培训与售前支持,提升各自负责的产品的销售业绩。

作为部门领导,我要做的事情是:

  • 向公司领导申请,请外面的专家做一次产品营销知识方面的培训;

  • 与研发部、销售部、市场部的相关领导沟通,梳理工作接口,明确职责划分和工作流程,公司第一次成立产品部,很多接口需要沟通确定。

会议结束后,除了刚才的任务,大家还要根据自己的情况,多想想怎么开展产品经理的工作,鼓励大家多在一起讨论,互相学习。散会。”

回到办公桌前,张晓龙对魏军刚才在产品部的第一次会议上的发言思路敬佩不已。第一,明确了产品部对公司的价值就是让公司的产品利益最大化;第二,指明了部门的发展方向,朝以产品为中心的架构逐步过渡;第三,不去讨论应该做什么,而是现在就开始做,以及做哪些事情能迅速看到成立产品部给公司带来的改变(产品资料的改变与销售支持带来的业绩变化);第四,找领导要资源,理顺和兄弟部门之间的关系,明确接口和流程。

下班的路上,张晓龙想着会议上魏军、吴晓昆、刘岚的话,感觉到了淡淡的火药味和魏军传递过来的压力:

  • 如果产品部做得不好,就要承担来自研发部和销售部的双重压力;

  • 公司的资源是有限的,产品部各个产品经理之间在某种程度上也是一种竞争关系——争夺公司内部的销售资源、市场资源和研发资源;

  • 不管公司的体系和流程如何,都要努力做得让产品资料更吸引人,获得各部门和客户的认可,虽然评判的标准各异,但让产品销售数量有明显的增长,是实打实的硬指标。这些标准和硬指标的压力是无形地渗透到每天的工作中的。

张晓龙甩了甩脑袋,想起魏军今天留的任务,图苑的彩页当初就是自己做研发时写的,基本属于刘岚说的那种罗列参数的类型,该怎么修改呢?张晓龙决定明天找刘岚好好请教一下产品资料撰写的学问。


9年后,当张晓龙自己开始组建产品经理团队的时候,他对产品经理的认识是:产品经理是产品的负责人,通过驱动影响研发人员、市场人员、销售人员、财务人员、商务人员等各个跨部门的成员,执行产品研发计划产品营销计划,来实现产品的市场成功财务成功

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