第 2 章 用户体验策略的四条准则

第 2 章 用户体验策略的四条准则

兵贵胜,不贵久。

——孙武,《孙子兵法》1

1《孙子兵法》最早由 Lionel Giles 于 1910 年译成英文并出版。

如果颠覆市场是心智模式创新的目的,那么一流的用户体验策略就是途径。这很重要,为了时刻提醒自己,我把它贴在了我的笔记本电脑上。

图 2-1:我的笔记本电脑上的贴纸(“颠覆性创新就像一首新的朋克摇滚曲”)

花费时间和精力去做一款并非独一无二的互联网产品有什么意义?至少你应该问一问,网上是否已经有了解决目前痛点的更好的方法?

为了实现颠覆性创新,我们需要一个框架把所有点串起来,从而构建出健壮的用户体验策略。为了帮助你成功运用书中所述的工具和技巧,本章将详细解读你需要知道的几条最重要的准则,这些是你以及你的团队像用户体验策略家那样思考的基础。

2.1 用户体验策略框架的由来

在数字化世界,策略往往始于调研阶段。产品团队需要深入研究市场,收集关键信息,然后才能决定打造什么产品。我觉得这和美国的庭前证据开示程序 2 很相似。为了避免庭审时被“突袭”,辩护律师可以事先要求查看对方律师的证据,然后做好充分准备。通过这种方法,律师就能尽量避免意外。产品开发者在处理问题时也应该采取同样的策略。

2证据开示程序(discovery process):根据美国《联邦民事诉讼规则》,为了保证庭审公正,利于庭前和解,双方律师都有义务向对方公开自己不受法律保护的证据资料,https://en.wikipedia.org/wiki/Federal_Rules_of_Civil_Procedure。——译者注

我第一次实践用户体验策略是在 2007 年。当时我在 Schematic 公司(现在叫 Possible)领导一个项目——重新设计 Oprah.com。为了获得必要的信息,我和团队的其他主管一同飞到了芝加哥,开启我们的调研之旅。

在那之前,我专注于界面设计以及把新技术(如 Flash)应用到界面中,创造前沿的产品,当时已经积累了 15 年的专业经验。那时,我经常会拿到繁琐的项目需求书,其中包含数百个必须实现的功能特性;有时也会仅拿到简单的项目描述,其中包含看上去很美的产品效果图。所以从那之后,我做了一个“应用地图”的网站,它包含了许多适用于特定场景的交互功能。然后,我就可以根据需求书判断我已有的设计是否能满足客户的要求。毕竟一般而言,在我拿到需求书时已经很晚了,很难再去质疑最初的产品愿景。况且,客户只是期望我能在不超出预算的前提下按时完成设计。

回到 2007 年的案例。当时有十多位干系人(Oprah3 本人不在场)都认同,我们的用户体验总监 Mark Sloan 对此给出的解决办法令人称赞。当时,整个网站系统由不同部分组成,有内容模块也有关键功能。Mark 采用达成共识的方法,如亲和图、记点投票以及强制排名 4,帮助大家分清主次。这次调研帮助我们(干系人和产品团队)审视目标,从而为 Oprah 在全世界的数百万粉丝提供一个更好的平台。

3奥普拉 · 温弗里(Oprah Winfrey)是美国著名脱口秀主持人、演员、制片人。——编者注

4详见由 Dave Gray、Sunni Brown 和 James Macanufo 合著的 Gamestorming: A Playbook for Innovators, Rulebreakers, and Changemakers。该书由 O'Reilly 于 2010 年出版。

经过一周的努力后,我们的产品团队交出了一份定义产品愿景的调研简报。该简报包含了不少拿得上台面的成果,比如用户描述、概念图分析以及推荐的功能特性列表。因为干系人非常着急,所以马上就认可了。于是我们的团队马上回到公司,信心满满地把剩下的工作交给了别的同事,项目进入实施阶段。在接下来的六个月里,好几百页包含线框图和功能特性描述的文档辗转于干系人、设计师以及开发者之间。

但是再也没人碰过那份调研简报。无论是用户描述还是初步方案,都没有经过实际用户的验证。干系人又回到了过去的状态,为解决各自的业务问题而搜肠刮肚。然而,这次调研经历让我颇有收获:作为用户体验设计师,我终于尝到了用户体验策略的滋味;我再也不甘心只做一只画线框图的猴子。

虽然重新设计的 Oprah.com 在一年后上线了,但我再没看它一眼,因为我去了另一家有着其他高端客户的交互设计公司(HUGE)。这里更加重视用户调研和商业策略,我可以投入更多精力并直接参与项目调研阶段。同时,我在用户体验策略方面也有了话语权,并可以参与决定产品愿景的实现方案。对用户群以及商业模式缺乏了解,却要花费大量光阴做一款心里没谱的产品,这实在让人有负罪感,而我再也不用过这样的日子了。

我现在专注于运营自己的用户体验策略公司。自从首次参与调研阶段以来,我逐渐掌握了许多可迭代、轻量级以及经验主义的技巧,帮助干系人、设计师以及开发者等精诚合作。一旦所有人对产品愿景达成共识,你以及你的团队就有机会帮助产品、公司,乃至未来的客户改变游戏规则。

然而必须承认,我的用户体验策略方法论只是个人观点,可能与其他人的策略不尽相同。这正是我写第 10 章的原因,那一章介绍我所敬重的一些人,他们也和我一样多年从事用户体验策略以及设计工作。但是你也会发现,我们之间有许多方面是共通的。面对新的学问或方法论,人们都会有自己的理解和处理方式,然而在这些表面的不同背后,其本质都是相互联系的。这解释了为什么用户体验策略是一门既统一又独特的学问。

好了,说了那么多,接下来让我们进入重点,先来理解用户体验策略框架,如图 2-2 所示。

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图 2-2:晚餐桌上的四个盘子,代表了用户体验策略的四条准则

我的公式是:用户体验策略 = 商业策略 + 价值创新 + 可靠的用户调研 + 杀手级用户体验设计。

这就是组成我的用户体验策略框架的四条准则。自从调研的第一天开始,我每天都在使用它们。如果不直接与用户对话,就无法真正理解市场;如果不创造独特的价值,就无法保证产品获得成功。看似足够好其实不一定足够好,知道这四条准则并不能让团队一步登天,还需要透彻理解它们之间是如何互相影响的。真正的秘诀在于,通过娴熟运用后续章节所述的技巧以及工具,让这代表四条准则的盘子在你的指尖旋转起来。

经验总结

  • 用户体验策略始于调研阶段,它以四条准则为基础:商业策略、价值创新、可靠的用户调研,以及杀手级用户体验设计。

  • 调研阶段的成果应该基于可靠数据。先通过目标用户获取信息,然后再把想法画成线框图并投入开发。

  • 杀手级用户体验究竟能否为用户创造真正的价值,能否为干系人带来真正的回报,其决定因素就在于团队如何执行调研阶段。

2.2 准则1:商业策略

商业策略就是一家公司最核心的愿景,它是公司存在的理由,是公司长期成长和可持续发展的保障,是公司核心竞争力的基石,也是打造产品的基础。在本书中,“产品”一词不仅代表互联网产品本身,也代表数字化的服务。

市场竞争激烈,商业策略为产品开发者指明了方向,确立了公司的指导原则。通过这些指导原则,公司才能给自己定位、实现商业目标。要做到这些,公司必须不断发现其竞争优势并加以利用。竞争优势是一家公司可以长期生存的必要条件。

Michael E. Porter 在他的经典图书《竞争优势》中指出获得竞争优势的两种最常用的手段:成本领先和差异化。

成本领先意味着在某行业中为消费者提供最便宜的产品。无论产品是汽车、电视机,还是汉堡,成本领先都是获取绝对优势的传统方法。毕竟,自由市场经济就是允许私营企业在无政府干预的情况下充分竞争。我的意思是,看看获得巨大成功的沃尔玛以及塔吉特这类商家,它们都能为消费者提供最便宜、选择范围更宽的商品。但是如果价格已经触底,怎么办?那么竞争就会变成产品吸引力的较量。

由此我们再来思考 Porter 的第二类竞争优势:差异化。我们是运用颠覆性技术的产品创造者,这才是我们真正的能力所在。差异化意味着产品是全新的或者独一无二的,这就是优势,即便只是某一方面前所未有,用户也愿意为产品的感知价值付费。作为消费者,我们选择产品时主要基于个性化需求,包括产品的实用性以及我们能从中获得多少愉悦感。当年坐落于西雅图的星巴克能从一家小咖啡馆华丽转身并风靡世界,其原因就在于它的感知价值。人们愿意为一杯拿铁咖啡花五美元是有原因的:那种被打包进产品的特别“体验”。这种体验从顾客踏进店门开始,到顾客把纸杯和纸套扔进垃圾桶结束。

如今,用户体验的差异化正是互联网产品的杀手锏。差异化用户体验完全改变了我们与世界的交流方式。回想微博出现之前的世界。2006 年,Twitter 诞生。虽然其 140 个字符的限制让用户感到不解,但最终被证明是明智的选择,特别利于短消息的传播。如今的用户已经不会为了解快讯而阅读传统媒介,刷 Twitter 就够了。2012 年,飓风“桑迪”肆虐美国东海岸,造成大面积停电。包括灾民、媒体、官方发言机构在内的 Twitter 用户共发了超过两千万条推文 5。我记得自己当时也花了点时间刷 Twitter,把我在西海岸的家中看电视所了解到的灾情发给住在东海岸纽约的朋友。

5http://www.journalism.org/2012/11/06/hurricane-sandy-and-twitter/

另一个利用差异化用户体验在竞争中脱颖而出的例子是社会化地图应用 Waze。它把 GPS 导航与交通信息结合起来,使用户可以迅速找到前往目的地的最快路线。用户只要开车时打开该应用,就可以为整个网络贡献路况数据。用户也可以扮演更加主动的角色,比如分享有关交通事故、交警钓鱼圈套,以及其他突发情况的信息,帮助后来者防范。2013 年 6 月,Waze(这是一家以色列创业公司)最终被 Google 以 11 亿美元收购。如今,Waze 依然在为用户提供独特的用户体验,但其数据已经与 Google Maps(谷歌地图)共享 6。显而易见,Google 意识到与 Waze 合作将为自家产品带来竞争优势,所以才选择收购而非直接竞争。

6“New features ahead: Google Maps and Waze apps better than ever”,Google Maps Blog,2013 年 8 月 20 日,http://tinyurl.com/lx9sq8c

在这个充满新奇技术的世界,理解用户体验的竞争优势非常重要。传统上,产品竞争优势的目的是通过收益流(revenue stream)实现自给自足。收益流代表了产品的销售状况,当用户为产品付出的价格大于产品的成本时,产品干系人就获得了收益。对于很多人来说,这就是产品商业模式的本质。但对于现今的用户体验而言,差异化不一定要求产品投向市场后立即大卖;相反,许多创业者的目标都是获取大量用户。类似 Facebook 这样的产品不是靠低价才打败了 MySpace 和 Friendster 这样的竞争对手。Facebook 赢得市场的原因有二:它提供了差异化用户体验,这在用户看来更具价值;每个人都在用 Facebook。据此,Facebook 开创了新的商业模式:通过提供精准定向广告将用户数据变现 7。2013 年,当被 Google 收购以后,Waze 也做了同样的事。它通过向忠实用户收费赚了不少钱,而 Google 能获益也是因为大量用户同时持续使用 Waze 和 Google Maps。Facebook 和 Waze 都利用海量用户赚到了钱,本质上都是把用户变成了顾客。所以从现在开始,我将不再区分“用户”和“顾客”这两个词。

7详见由 David Kirkpatrick 所著的《Facebook 效应》(The Facebook Effect: The Inside Story of the Company That Is Connecting the World)。该书由 Simon & Schuster 于 2010 年出版。

好的商业模式不仅仅在于产品的收益流,也不仅仅在于获取海量用户。年轻的技术型创业者常常迷失其中。因为他们成长于 Facebook 崛起并融入日常生活的世界,而最初的 Facebook 并没有明晰的商业模式,所以创业者并不了解,为获取用户,前方将是一场艰苦的战役。创业者也忘了,那些获得巨大成功并重塑日常生活的互联网产品,其商业模式并非凭空而来。这些改变了游戏规则的公司,在找到正确的方向、创造出正确的产品之前,都经历过实验、测试,以及失败的过程。如果你像我一样,也曾经历过 20 世纪 90 年代互联网泡沫的破灭,就一定亲身体验过在没有可靠商业模式的情况下创造产品的所有风险。当风投资金耗尽又没有新的投资时,日子陷入寒冬。

构建商业模式的过程是商业策略的基础。正如 Steve Blank 所写的,商业模式描述了“公司各个关键部分之间的流动”8。这句话源自他的“客户开发宣言”,其中他鼓励创业者不要写静态的商业计划,而要构思更灵活的商业模式,并且其中所有的关键部分都要得到验证,无论是基于经验还是使用面向用户的发掘方法。为了理解这些关键部分,让我们来看看商业模式画布(Business Model Canvas)这个工具。

8详见由 Steve Blank 和 Bob Dorf 合著的《创业者手册》。

在由 Alexander Osterwalder 和 Yves Pigneur 合著的书《商业模式新生代》9 中,作者把商业模式拆解为九个必要的部分,使读者能系统地梳理公司赢利的逻辑。Blank 在自己的书中提到创建商业模式时也参考了这一工具。此工具在本书中对于我们的意义在于,打造互联网产品的时候,用户体验策略应该符合哪些关键部分。这些关键部分列举如下(如图 2-3 所示)。

9Business Model Generation,由 Wiley 于 2010 年出版。

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图 2-3:包含了九个必要部分的商业模式画布

用户群

  用户是谁?他们有什么行为特征?他们的需求和目的是什么?

价值主张

  我们承诺带来什么价值(定性或定量)?

渠道

  我们如何接触到用户?通过线下还是线上?

用户关系

  我们如何获取以及留住用户?

收益流

  产品如何通过价值主张赢利?用户会为此付费吗?是否存在其他方式?

核心资源

  必须拥有怎样独特的战略性资产才可以让产品成功?是内容、资本,还是专利?这个优势是必不可少的吗?

核心业务

  公司提供了怎样独特的业务模式?是优化一个过时的商业流程?还是打造一个汇聚用户的交易平台?

核心合作伙伴

  为了实现价值主张,需要怎样的合作伙伴以及供应商?

成本结构

  为了实现商业模式,最主要的成本是什么?是否会裁减功能以降低成本?是否存在甩不掉的固定成本?

商业模式画布可以帮助产品开发者把对产品的所有假设汇集到一起,然后就可以在调研阶段逐步修订它们,这就是你在本书中将要学到的技巧。针对本节内容而言,商业模式画布向我们展示了商业策略与用户体验策略之间的联系。商业模式画布所包含的方方面面(用户群、价值主张、收益流,以及获取并留住用户)都是构建产品用户体验的必要条件,也是竞争优势的关键所在。

如果你忽略了以上关键部分之间的联系,将很有可能陷入与第 1 章提到的软件工程师同样的困境。他的商业模式依赖于高端用户群获得收益流,但在开发产品之前没能找准目标用户。如果他当初没有在用户调研阶段意识到这一点,可能至今仍身陷昂贵又旷日持久的线上广告拉锯战。正如我的用户体验策略团队所证实的,他的策略很有问题,因为他其实接触不到对自己的价值主张真正感兴趣的用户群。

同时,商业模式画布倡导干系人和产品团队在调研阶段充分合作。核心资源和核心合作伙伴等部分不应由互联网产品经理或用户体验设计师凭空想象;相反,这正是干系人的用武之地,因为他们具备信息和人脉的优势。而要打造最好的产品,干系人又需要依靠产品团队确定核心业务、用户群、价值主张等部分。当然,产品团队也必须认识到,在实施方案之前要向用户收集数据,正如我们之前通过用户体验策略调研向那位软件工程师演示的那样。

制定商业策略不是要想出完美公式然后生搬硬套。相反,我们需要研究市场,分析机会,进行结构化的实验。失败、学习、不断迭代,直到我们打造出的产品拥有用户真正想要的价值。为适应产品规模的扩张以及市场的千变万化,商业策略需要足够敏捷。对于新产品,策略的目的可能在于让产品尽可能匹配市场需求以便融资,或者在于抢占市场份额,使得用户基数成为竞争优势。但对于更成熟的公司而言,策略的目的则在于发展公司的核心价值主张,同时保持公司结构和内部流程的稳定。所以,商业模式或竞争优势在产品的早期和后期阶段是不同的。并且,在实现不同目标的过程中,必须持续且有针对性地做实验,才能扩大规模和保持竞争力,并在瞬息万变的市场中不断为用户创造价值。

2.3 准则2:价值创新

作为互联网产品的创造者,我们必须对市场动态极度敏感。我们必须理解用户使用数字设备的方式和原因,以及什么决定了用户体验的成败。一般而言,用户对产品的第一印象决定了产品的生死,这是因为此时用户就对你的价值创新有了初步了解。价值创新意味着你的产品是颠覆还是创造了新的行为模式。毫无疑问,我们的目标就是给用户留下良好的第一印象。

在深入探讨价值创新这个概念之前,让我们讨论一下“价值”。这个词随处可见,几乎可以在自 20 世纪 70 年代以来的所有传统或当代的商业书籍中找到它。在《管理:任务、责任和实践》一书中,作者德鲁克讨论了顾客的价值如何随时间变迁。他的例子是年轻女孩会因为赶时髦而买鞋,但当她变成在职母亲之后会更多考虑舒适性和价格。1984 年,Michael Lanning 第一次使用“价值主张”这个词来解释公司如何提供有价值的消费体验。公司若想赚钱,不仅所售卖的商品要比竞争对手的更优质,而且要保证制造成本低于用户购买的价格。同年,Michael Porter 定义了什么叫“价值链”,即公司如何在特定的行业中通过链式行为提供有价值的产品。图 2-4 描绘了传统制造业的价值链。

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图 2-4:价值链

以上是丰田公司制造汽车以及苹果公司制造计算机等设备的商业流程。只要在价值链的任意一个环节具备优势,产品就有脱颖而出的机会。但这些都是针对实物产品而言的。相反,虚拟产品价值链的闭环更小,有时候某些环节是并行的。

这就是传统商业策略不完全适用于互联网产品策略的部分原因。做互联网产品时,线上市场、用户价值,以及价值链都在不断变化,我们必须频繁调研、再设计、再营销,以此保证产品不会暗淡退场。

互联网产品的设计还面临另一个挑战:桌面软件、手机应用以及用户可以在互联网上找到的其他内容。正如之前所说,产品对用户要有价值,然后才能吸引他们使用;产品对公司也要有价值,然后才有可持续性。然而,在互联网上已经有许多用户无需付费就能使用的产品,如果公司的商业模式要具备可持续性,应该如何面对充斥着免费产品的线上市场?

价值创新才是关键。在《蓝海战略》一书中,作者 W. Chan Kim 和 Renée Mauborgne 认为,价值创新意味着同时追求差异化和低成本,从而为用户和公司实现价值的飞跃。这意味着要以更低的价格提供更新颖的产品(如图 2-5 所示)。追求差异化与成本领先的公司能为用户和干系人提供更有用且更便宜的产品。回想 Waze 的可持续性商业模式——分享众包而来的数据,这使得它对 Google 等公司有吸引力。当然,要获得数据,Waze 也必须为用户创造新的价值才能被大规模安装,这种价值很大程度上基于用户体验和商业模式上的颠覆性创新。

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图 2-5:价值创新 = 同时追求差异化以及低成本

“颠覆性创新”一词最早由 Clayton M. Christensen 在 20 世纪 90 年代中期提出。在《创新者的窘境》一书中,他分析了高科技公司的价值链,并探讨了“持续性创新”与“颠覆性创新”的区别。在他的描述中,持续性创新需要行业领导者为现有顾客创造更好的产品或服务 10;而颠覆性创新则意味着连最忠实的顾客都很可能不愿意使用的产品,从而导致利润空间低至难以支撑业务的运转。但正是颠覆性创新才有机会突袭强大的竞争对手的软肋。如 Clayton M. Christensen 所言,颠覆性创新通常是“利用扎根于简单应用的产品或者服务,在市场根基处残酷撬动市场并最终置换掉竞争对手的过程”11

10http://www.strategy-business.com/article/14501?pg=all

11http://www.claytonchristensen.com/key-concepts/#sthash.47B9F4IW.dpuf

创新意味着做全新、独创、足够重要、足以撼动市场的东西。这让我们回到《蓝海战略》。在这本书中,作者研究了横跨 30 个行业超过 100 年的 150 个商业策略。这些策略解释了福特 T 型车、太阳马戏团,以及 iPod 背后的公司如何通过进入蓝海市场而非红海市场最终赢得成功。存在提供同质化产品的竞争者的市场被称为红海市场,这里满是大鲨鱼级别的巨头,他们为争夺同一个顾客群而厮杀,并通过价格竞争最终把产品变成普通日用品。相反,蓝海则是无人之境,先到先得。

在商界,通过竞争消灭对手源于军事战略。战争中,战斗通常爆发于特定地域。如果一方想侵占另一方的资源(无论是为了石油、土地、货架上的陈列空间,或是顾客的眼球),战场就会变得很血腥。蓝海中的机遇不存在传统边界,你可以打破那些可有可无的规则,甚至可以创造一个独有的空白市场。

如果把蓝海战略应用到互联网产品市场,我们就必须承认在这未知的市场中存在更多机遇。利用蓝海市场的一个绝佳例子就是 Airbnb。Airbnb 是一个“社区型市场”,人们可以通过它发布各类房屋信息,或查找、转租、预订各类房屋,从洛杉矶的树屋到法国的城堡。最令人震惊的是,其价值主张完全颠覆了旅游与住房产业(见图 2-6)12。它像毒瘾一样,一旦人们尝试就很难再按原来的模式预订酒店或转租房屋。

12“NY official: Airbnb stay illegal; host fined $2,400”,C/Net,2013 年 5 月 20 日,http://tinyurl.com/k7oyx3j

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图 2-6:Airbnb 上了新闻(《纽约官员称 Airbnb 依然不合法,房东被罚 2400 美元》)

Airbnb 结合诱人的价值主张和杀手级的用户体验设计,成功实现价值创新。正如我之前提到的,真正的价值创新是用户体验与商业模式的结合。Airbnb 就是在蓝海市场中将两者相结合的例子,因为它打破并重建了某些规则。

在 Airbnb 诞生之前,Craigslist 是房东转租房产的主要方式,但其用户体验令人生畏。没有详尽的用户资料,没办法验证交易过程中双方的任何信息,甚至任何规则都没有!Airbnb 的用户体验注重质量和可信赖度,在自由市场中创造了新的经济模式,这一点很像 Amazon、Yelp 和 eBay。Airbnb 的整个用户体验只围绕一个思路,那就是保证房东和房客都守规矩,尽管这需要用户改变心智模式。无论是向陌生人出租房屋的房东还是住在陌生人家中的房客,都需要把现实社会约定俗成的社交礼仪搬到 Airbnb,这样双方才都能感觉良好。

举个例子。我们家刚从旧金山周末度假回来。如果预订酒店,将会花费超过 1200 美元(3.5 星级两间两晚),而 Airbnb 的费用只有一半。这次体验对我们而言不仅仅是省钱,我们在华丽宽敞的两居室里住了两晚,接触到了当地人以及地道美食。支付给 Airbnb 的 6% 的服务费 13 显得微不足道。房东的职业是公司法务,有趣的是他们全家去了巴黎度假,而且也是通过 Airbnb 找到了住宿之地。他们在巴黎需付的房费正好来自我们支付的部分房租(550 多美元)。每个人都是赢家(当然,除了失去我们这部分顾客的酒店)!

13根据用户支付总额不同,Airbnb 收取 6%~12% 不等的服务费。

Airbnb 的商业策略在于为市场双方提供服务——出租房子的房东以及需要租房的旅客。它提供一系列方便的功能,包括行程工具、集成地图的浏览方式,以及流畅的交易系统。最后一项最为重要,是之前如 VRBO、HomeAway、Craigslist 等竞争者都未提供的功能。借助这些,Airbnb 创造了惊人的价值。它最终提供了一个更好用的平台,将与陌生人交易的风险最小化,价格公平合理。Airbnb 通过在线上以及线下为所有的用户提供创新价值,最终实现了颠覆。这就是它能取得决定性胜利的原因。

其他广泛颠覆现状的产品还有不少,它们都在蓝海市场中具备成本优势并实现差异化。它们的用户体验策略最终为用户的生活带来更多便利,将用户以新的方式联系在一起,并使他们拥有崭新的心智模式。类似 Airbnb、Kickstarter 和 Eventbrite 这样的公司,已经分别在租房、创业筹资、组织活动等方面颠覆了人们原有的模式。事实上,当我想知道人们是否渴望用户体验策略方面的知识时,就用了 Eventbrite 验证自己的假设。使用 Eventbrite,我迅速筹备了一个有 60 个座位的讲座,标价 40 美元的票销售一空。如果没有 Eventbrite 作为推广平台,我可能写不了这本书。感谢 Eventbrite 实现了其他平台如 Meetup 未能实现的价值创新:承办收费活动。

2.4 准则3:可靠的用户调研

产品失败的主要原因之一在于未理解产品的价值。干系人宁愿像做梦一样相信自己的假设而不去验证它们。有些创业者像极了 Kevin Costner 在电影 Field of Dreams 中所饰演的男主角。他们相信,只要做出产品就自然会有用户。但现实是,做任何产品都是一次冒险。还记得本书开篇提到的软件工程师吗?他最初对于用户需求的假设最终被证明是错的。他的出发点没问题,想法及时、与众不同、非常新颖,也有独特且可持续的商业模式。尽管如此,他还是没有用户。当我的团队走访他的目标用户时,才发现他们并无付费意愿。

用户调研就是要确定自己的价值主张是否正确。调研方法有很多,包括人种学现场研究、情景问答、焦点小组、日志分析、卡片分类、视线追踪、角色扮演,等等。我不打算讨论这些传统方法,而想谈谈精益创业

不可思议的是,2011 年 Eric Ries 的《精益创业》(你的必读书目)畅销之前,公司创始人不觉得需要在早期频繁接触用户。精益创业的经验主义、快速变化以及透明性等本质源自 Steve Blank 的客户开发方法论 14 以及高度理论化的“设计思维”方法。现在,所有的公司都会让用户体验设计师做“以用户为中心”的设计(与之相反的是“以工程师为中心”),但这还不够。精益创业认为可靠的用户调研是产品推向市场后成败与否的关键,它强制用户调研变得可量化。

14出自 Steve Blank 所著的《四步创业法》。

这就引申到用户体验策略的第三条准则——可靠的用户调研(即经过验证的用户调研)。“验证”是精益创业方法的秘密武器,它是指确定某一特定的用户群能在产品中发现价值的过程。若不经过验证,就只能假设产品对用户有用。可靠的用户调研不仅仅是观察潜在用户并与他们建立情感共鸣,更是需要与用户直接交流并获得反馈以检验事实。这样才能帮助团队判断产品愿景是理想之作还是潜在的噩梦。

Eric Ries 让更多人知道了“最小可行产品”这个术语。最小可行产品只要求开发出产品的核心功能特性,然后看它是否是潜在用户想要的。这与传统方式大不一样,传统做法是用原型向潜在的投资人展示未来的产品。用户越早认可你的价值主张,产品的风险就越小。而若用户对你的产品毫无兴趣,你要么转换用户群,要么换一个价值主张可以解决的痛点。

利用最小可行产品迭代需要团队在确定方案之前持续调研并验证,它能确保团队面向正确的目标用户(第 1 章提到的软件工程师未能做到这一点)而非不具体的人物角色。一旦需要被解决的痛点得到验证,就可以继续增添新的功能特性,并用相同的调研方法验证它们。这就是众所周知的精益创业反馈循环:创建—衡量—学习。要通过市场调研验证决策,以此保证产品愿景符合用户需求。

可靠的用户调研是一个团队协作的过程,参与的团队成员越多越好。无论面对眼前的价值主张还是以后其他的发展方向,团队成员都可以通过互相协作达成共识。这可能听起来幼稚,毕竟大家往往并不在同一处办公,而且个性迥异,肩负不同岗位的不同责任。在企业环境下,通常有多位干系人对产品需求有发言权;他们根据各自的工作日程和兴趣对产品需求提出意见。当我在乙方公司时,产品需求都是已定的,我通常也没能参与需求收集阶段的讨论。如果我建议设计阶段先开展验证性用户调研或做最小可行产品的实验,就好像是一种亵渎,因为这违反了乙方公司的运作模式。毕竟,对于来自用户体验团队的建议,客户经理最不愿听到的可能就是帮客户省钱。

如果你恰好身处类似的工作环境,此时就是进行内部创新的最佳时刻。内部创新精神意味着即便在大公司里也可以像创业者那样行动。你要充分自信,勇于创新并承担风险,把握住产品的命运。勇敢站出来,提议花一两个星期做可靠的用户调研。如果被拒绝或者怯于发问,你就只能利用业余时间进行调研。最坏的可能性也不过是发现自己错了,然后想办法改善自己的工作流程。

必须直面目标用户,这没有商量的余地。必须尽早知道我们的想法是否愚蠢且毫无价值。我们要以开放的心态面对实验失败。是的,我们在赌博,而且胜算往往并不大。但最终,这种方法不仅更省钱而且更高效。

2.5 准则4:杀手级用户体验设计

在《精益企业家》一书中,作者 Patrick Vlaskovits 和 Brant Cooper 认为“最佳实践不是创新”。这颇有争议,因为既有的交互设计模式可以保证统一的用户体验。但是,如果可以通过实验打破一两个固有的规则并实现杀手级用户体验,也没什么坏处。

所谓“用户体验”,就是用户在利用互联网产品完成某任务或实现某目标的过程中对交互界面的感受。是的,门把手也可以被看作交互界面,但是我们暂且不论实物产品。在实践中,“用户体验”仅指使用某互联网产品时个人感受的好坏。

传统上(请允许我这么描述一门发展历史还不到 20 年的学科),用户体验设计只是开发和设计的成果——网站地图、线框图、任务流程图,以及功能特性说明。无论是甲方还是乙方的招聘专员,都认为这些属于用户体验设计的职责范畴,相关的职位包括交互设计师、信息架构师和用户体验设计师。不仅仅是各大公司这么定义用户体验设计,当前用户体验设计的工作内容也差不多如此。这种“传统”方法的最终后果就是,用户体验设计师过于看重用户交互和设计,忽略了客户开发和商业模式的构建。

产品开发者存在的共同问题在于,他们未能意识到用户体验决策在很大程度上影响着用户的获取。任何电商网站或者简单的用户注册流程,其用户体验设计都应该关注用户可能遇到的障碍,因为这很可能让二次访客放弃消费。第 9 章将就此话题进行详述。设计产品界面和用户转化路线时应该带着目的,时刻想着用户在参与。

这正是设计新手与杀手级用户体验设计专家的差别所在。后者知道通过以下方式实现价值创新。

  • 他们与干系人以及团队成员在产品概念方面精诚合作。用户体验设计师能够参与设计结构化的验证性实验。所谓实验,要求从用户打开着陆页的那一刻开始就关注产品是否成功向用户传递价值主张。有了可量化的结果,即可根据真实证据而非直觉来决策。

  • 他们可以帮助确定产品的关键功能和使用过程中关键的时间点,这些对于产品来说至关重要。第 6 章将探讨一些策略性技巧,帮助你发现价值创新点,并专注于产品的核心竞争力。我们将探索各种技巧,如使用故事板把关键体验以简单优雅的方式编织起来。我们将参考竞争对手和非竞争对手的功能特性,集百家之所长。

  • 他们从市场中学习,寻找所有可能的机会改善用户体验。这将使团队能够创造独特的价值,让人们的生活更有效率。

  • 他们直接与潜在用户或现有的核心用户对话,探索并验证产品能够解决哪些需要被解决的痛点。

  • 他们综合考虑用户所能接触的所有环节,打造连贯流畅的线上和线下体验。这一点尤其针对像 Airbnb 和 Uber 这样的产品。它们的交易流程始于互联网,并终于现实世界,但最后用户还会回到互联网给出评价。

你不应该只是模仿杀手级用户体验设计师的“设计思维”。只有了解全局并利用其他三条准则打破常规的心智模式,颠覆才会爆发!

本书将讨论多个拥有杀手级用户体验的产品案例。这些设计称得上是“杀手级”,其原因不在于运气或天分,而是出于对以上几条准则的灵活运用。只有通过细心练习,我们才能理解产品其实是外表与内在的结合。案例包括以下公司。

Airbnb

  通过清单式的信息罗列颠覆旅游业(图 2-7)。

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图 2-7:Airbnb 的杀手级用户体验

Uber

  通过驾乘共享颠覆出租车行业(图 2-8)。

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图 2-8:Uber 的杀手级用户体验

Waze

  一款帮助司机从 A 点到 B 点的地图应用,正在颠覆人们的出行方式(图 2-9)。

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图 2-9:Waze 的杀手级用户体验

Tinder

  交友网站已经有了不少颠覆者,如 OkCupid 以及 Eharmony,但这款应用对它们构成了强有力的威胁(图 2-10)。

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图 2-10:Tinder 的杀手级用户体验

这些产品之所以获得成功,不是因为有确定的商业计划或用两个星期的时间去做用户体验调研,而是因为经过了数月甚至数年的实验、失败和迭代。结构化的策略构建过程总是崎岖坎坷,却能收获真知灼见并最终演绎为叫人惊叹的产品。创始人和团队在幕后顶着风险一步一步地摸索出商业模式。他们为了获取用户,精细调整价值创新点,最终才得以拥有竞争优势,畅游蓝海市场。

十大非用户体验策略

(1) 只有新产品才需要杀手级的创意。

(2) 只列出一长串功能特性。

(3) 充分研究并全盘计划,所有可能的情形都考虑到位,只欠实施。用户反馈毫无必要,自认为已经有 100% 的把握。

(4) 只因为有些创业公司融资成功,就创造性重新组合这些公司所使用的概念热词(比如,P2P 分享经济)。

(5) 通用的励志口号(比如“向前冲!把握机遇,我们是征服者!”)。

(6) 引用某专家的傲慢宣言:“我们的产品源自神奇教授的天赋才能,他是社会精益颠覆的预言家。”

(7) 未经验证的高风险假设:“所有女性都爱粉红色。”

(8) 公司根本无法实现的浮夸愿景(比如,准备申请专利,梦想着实现崭新的伟大发明)。

(9) 听起来像祝福语的含糊断言:“你也可以实现社会精益颠覆!”

(10) 寻找“北极星”。

2.6 本章回顾

用户体验策略是一种思维方式。它不是根据公式执行某个完美计划,而是研究现状、发现机遇、开展结构化实验、失败、学习,然后迭代,直到打造出人们真正想要的产品。在构建用户体验策略的过程中需要承担风险并接受失败。正所谓吃一堑长一智,你将学会如何通过结构化实验来验证团队的策略方向是否正确。

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