在硅谷,新技术产业对传统产业的蚕食和替代已然不再是预期或者口头上的威胁,而是变得越来越现实与残酷。在众多因击败传统行业的巨无霸而茁壮成长的网络公司中,克雷格目录(Craigslist.com)应该算是最具杀伤力的一家。这家员工不多、行事低调的公司,静静地让原本产值高达200亿美元的美国报纸分类广告市场几乎完全消失了。

  1995年,一个名为克雷格•纽马克(Craig Newmark) 的工程师开始通过电子邮件给朋友和熟人发送科技活动的消息和各种信息,包括互联网公司的职位招聘信息、公寓出租信息、讲座信息,以及餐厅评论和本地事件等。纽马克的电子邮件很快从发送给十几个人增加到240人,达到公共信道上电子邮件的上限,所以纽马克把它转移到了一个邮件列表服务器上,这时,纽马克得给它起一个名字。克雷格·纽马克曾是IBM和嘉信证券公司(Charles Schwab)的网络工程师,因此他想叫它“SF Event”。这个活动列表邮件对那些缺乏人际交往能力的书呆子十分理想,他们通常不愿与人联络,感到用电子邮件比面对面的人际交往更加自在。但是一个朋友说:“算了吧,别弄得花里胡哨了,还是让它叫克雷格目录好了(之前大家都一直这样叫它)。”

  克雷格目录的网页浏览量很快就超过了每月100万次。纽马克使用基于PERL语言的代码,将电子邮件转换为web 页面,这样他就可以即时发布朋友的帖子。他一开始就决定拒绝来自微软的插件广告。发布广告是违反纽马克的经营理念的,他对克雷格目录的定位是:没有限制,对所有人及其需求开放,渴望乐趣,几乎不考虑赢利或传统的商业价值。这种定位使网站成长为分类信息贴子(公寓出租、商品交易、求职等)和社区信息(活动、社团和评论发布等)的聚集之地。

  纽马克的世界观基于一个简单的信念:“人们都是好人,值得信赖,通常只关心好好过日子。互联网的目的是通过连接每个人,使我们的生活变得更加美好。我只是想让人们轻松一下。”如果大多数人是好的,需求是简单的,那么要更好地为他们服务,只需要为他们构建一个最低限度的基础设施,让他们走到一起并自己解决问题。其他所有附加的功能都是多余的和有害的。该网站有一个干净和朴实无华的外观,不带图形,就像早期的互联网应用一样,设计得简约优雅。

  纽马克于1999年辞掉了他的全职工作​​,把克雷格目录网站注册成公司,并将公司25%的股份赠给他的职员菲利普•诺尔顿 (Phillip Knowlton)。纽马克认为,克雷格目录是一份属于每一个人的社会财富。如果他独自拥有整个公司,他就会自我膨胀,进入“中年疯狂期”。他还决定不把克雷格目录当作一个非营利机构来运作,因为非营利机构的运营模式会要求他学习和遵循太多的规则(具有讽刺意味的是,根据美国政府的规定,运营非营利机构可能比运营营利性的企业更为复杂)。纽马克认为,如果他赚的钱太多,没有人能够阻止他捐出这些钱。

  2000年,在高科技产业泡沫破灭之后,纽马克聘请了吉姆•巴克马斯特(Jim Buckmaster),他是一个腼腆的黑头发的程序员,此前一直任职于一家失败的初创公司Creditland。当时,克雷格目录网站的服务范围还只局限于旧金山。2000年6月,巴克马斯特在波士顿推出了克雷格目录的本地网站,两个月后,他又在纽约、芝加哥、洛杉矶、西雅图和华盛顿特区推出了克雷格目录的本地网站。整个过程中,克雷格目录没有做任何营销或宣传,而是把它作为一项公共服务推出。不久,巴克马斯特就将克雷格目录网站推广到34个国家。

  巴克马斯特加入公司时,每个帖子都必须由一位克雷格目录的员工进行人工审查和批准,这对于其所属的技术行业来说,不是一个有效的和可扩展的模式。因此,巴克马斯特还开发了一种自助发布系统,由用户自己给自己发送一封电子邮件,来批准这个帖子。很快,他又推出一个标记系统,经过会员所在小组的同意,冒犯他人的帖子会被系统自动剔除。巴克马斯特还扩大了栏目,增加了儿童看护、政治和法律论坛、寻人启事等栏目。他还开办了一个称为“男性寻欢”的栏目,后来,纽马克将这个有争议的栏目的名字改为“萍水相逢”,这是受到电视剧《欲望都市》的启发而来。

  巴克马斯特任职仅11个月之后,纽马克任命他为公司总裁兼CEO,因为纽马克不想再具体管理网站和不断增长的业务。

  克雷格目录网站的成长是互联网历史上最奇怪的网络效应垄断行为。客户很高兴被锁定在几乎所有的免费服务上。该公司以营利为目的,却很高兴将其业务作为一项公共服务来运营,一般不与其他企业合作,也不升级技术或用户界面。

  2004年8月,克雷格目录网站开始收费,在旧金山发布出租信息,每条收费 75 美元;在纽约和洛杉矶发布招聘信息,每条收费25美元。直到2012年,在一些城市的克雷格目录网站,收费的帖子还只是招聘广告(25~75美元)、纽约经纪人发布的公寓出租信息(10美元)和一些成人栏目的广告,其中一部分的目的是为警方调查保存记录。到2005年,《财富》杂志估计该公司盈利每年超过2000万美元。2009年,克雷格目录网站上最大的一个栏目是纽约的公寓出租,每月有超过50万条帖子——仍然没有任何旗帜广告。

  多年来,克雷格目录一直持续成长并不断加强其在网络上的垄断地位。到2009年,克雷格目录网站每月的页面总访问量超过了30亿次(每月1000万实际用户),在整个互联网中名列第七位,超过了亚马逊,比谷歌和易贝落后不多;但是据Alexa网络分析公司估计,克雷格目录网站超过90%的用户在美国。

  到2010年,克雷格目录有大约30名员工,人均创造的营业额超过300万美元,超过美国的大多数投资银行。

  以任何传统的财务标准衡量,克雷格目录都是世界上收益最好的企业之一: 员工平均营收数量、净资产收益率、毛利率等。根据一项估计,克雷格目录公司持有大量现金,在2009年就已超过1亿美元。很明显,克雷格目录在利用社会资源方面,比大多数网络公司更有效。

  公司的办公室设在旧金山日落区一座小小的维多利亚风格的房屋中(服务器分布在其他地方作为冗余备份)。而其创建者纽马克则是一个富有却非常低调的人。纽马克拒绝让公司上市,或者出售任何屏显广告,这让他与数百万美元的个人收益失之交臂。他的持股比例为30%~49%。作为一家私营公司的所有者,他只需向用户负责。当有人问起纽马克他的身家时,他回答说,他的这些钱已经派不上用场了。他已经有了一个车位停车,有了一个蜂鸟喂食器,一个景色不错的小房子和一个水压强大的淋浴器。生活还需要什么?形成鲜明对比的是,谷歌创始人一边驾驶普锐斯油电混合车和特斯拉电动跑车以彰显绿色的生活方式,一边又购买了波音747喷气式客机。

  克雷格目录公司受到的大的批评之一是它不想跟任何人合作,包括政府官员或其他初创公司。如果某一位开发人员设计了一个第三方的应用程序,可以使克雷格目录网站的功能更好,巴克马斯特和他的员工经常会对其设置技术障碍,把那个网站关闭。有不少地方政府曾对克雷格目录拒绝合作的强硬立场发起声讨甚至诉讼。

  2012年,巴克马斯特全面负责克雷格目录所有的日常管理工作。在硅谷,逻辑性很强的程序员和感情用事的销售人员之间的持久战在克雷格目录得到了解决。克雷格目录公司没有营销人员,只有程序员、客户服务代表(纽马克本人就是其中重要的一员)、财会人员。克雷格目录网站没有销售、人力资源和业务开发人员。更妙的是公司从来都不开会,员工全部都是通过电子邮件和短信沟通。对于技术型的员工来说,这是一个不错的环境,正如巴克马斯特所说:“这并不是说我们是一个世外桃源,但是从来没有技术人员自愿离开公司。”

  克雷格目录的急速增长摧毁了纸媒的一项重要业务——当地报纸的分类广告。从1999年到2004年,当克雷格目录正在吃掉许多报纸的核心营收来源时,这些报社甚至还不知道克雷格目录的存在。

  由于分类广告占美国大城市报纸营收的近50%,克雷格目录网站的建立,削弱了这个行业的根基。据估计,从1999年至2009年,报纸分类广告的收入降低了近50%(几乎减少了100亿美元)。而在社会财富和生产率方面的收获是:人们更容易发布和搜索分类广告,然而社会成本从约100亿美元减少至1亿美元(这是克雷格目录估计的2009年营业收入)。因此,克雷格目录以百分之一的成本提供了更佳的服务。这为每一家基于互联网的网络效应的公司勾画了一个美好的前景,也给传统行业带来了非常现实的压力。

  从克雷格目录的成长过程和运营方式我们可以看到,其对传统行业的杀伤力来自于因新技术的应用而带来的社会效率的大幅度提升。2004年,克雷格目录只有10名员工,却管理着每月张贴的100万条以上的广告。如果是一家报纸要处理如此数量的广告,则需要雇佣数百名编辑人员。这其中蕴含的,也正是互联网得以不断成长的神秘动力。因此,仔细研究克雷格目录的发展历程,对于新技术企业和传统企业都是事关生死的一堂必修课。