在房价与物价齐飞,中产阶级也如履薄冰般活在大城市的时代,创业似乎成为他们实现财富自由与梦想实现的最快方式。在经济红利即将消耗殆尽,原有经济模式弊端尽现的时刻,企业必须当机创新转型。 也许创业圆梦、创新转型已经成为许多人精神上的一剂鸦片,好像只要还在创业、创新,那些关于未来的美好幻象就永远不会消失。 全民逐浪的游戏里,少数成功者登至浪潮顶端,风光无限,而那些曾全力追赶浪潮,最后仍被浪潮吞噬的“失败者”沉默得就像从未出现过。致力于推广“精益敏捷”创新思想的吴穹,告诉我们创新并非一场赌博,全靠运气,它有法可循。

访谈嘉宾:

吴穹,与华为、平安、顺丰、招行进行长期合作的创新管理顾问,软件工程博士,Agilean公司联合创始人。1998年从北大毕业后,创建Rational中国团队,2002年被IBM收购。2004年到美国IBM Rational总部工作,任全球产品经理直至2007年底回国。回国后,他坚持在一线辅导团队进行创新,帮助不同规模的组织打造健康的创新生态。曾获Brickell Key Reward 2016年度提名,并受邀在LKNA、LKCE等国际会议发表演讲。

您创办的Agilean公司一直致力于在中国推进敏捷、精益思想。所以就您的理解,敏捷、精益在国内的普及状况是怎样的?

吴穹:从发展历程来看,软件行业最开始谈的是敏捷,引入中国是在2008年左右。

再往前,我个人的研究方向是软件工程。1998年,我加入Rational公司,致力于在国内推广RUP(rational unified process,统一软件开发过程)。RUP的核心思想是基于Use Case技术的、以架构为中心的、迭代的、可配置的、风险驱动的软件开发流程。当时,国内的软件开发规范程度很低,RUP的推行对整个行业而言还是起到了良好的效果。但是,随着行业成熟度的提升,企业不再青睐这种推倒重来式的流程改进方式,敏捷思想应运而生。敏捷在其发展过程中也吸收了许多精益思想。Agilean就诞生于这个时期,目标是将敏捷和精益更好地融合,帮助客户完成敏捷精益转型。

时至今日,敏捷在软件开发圈里已经尽人皆知。研发敏捷已经成为互联网企业的标配,许多大型金融企业也跃跃欲试。但是,Agilean团队在帮助客户实施研发敏捷的过程中发现,虽然研发团队在提高敏捷性方面有许多事情可以做,如迭代开发、质量内建等,但是企业更大的问题来自于业务方向,管理方式以及业务研发配合等问题。因此,Agilean团队提出了“全面敏捷”的概念,开始跳出研发团队内部的敏捷、精益问题,关注创新管理。比如,业务研发的交流互动,以及如何保证研发内容的有效性,而不仅仅关注研发过程的敏捷性。很高兴注意到,麦肯锡、BCG开始讨论业务敏捷(Business Agility),这可以看作是对“全面敏捷”这个概念的一种呼应。全面敏捷或业务敏捷在国内才刚刚起步,很多管理者表面接受了敏捷思想,却只要求下面的研发团队实施,不会觉得敏捷是一个整体的公司理念。

但这里也出现了一个问题:“敏捷”是从软件开发流程开始的,一开始它并没有试图承载“业务敏捷”这么宏大的概念。“敏捷”主张软件开发过程不应该写那么多的文档,强调沟通,流程应该轻一点,等等。所以,敏捷的初始上下文很窄。现在敏捷被宽泛化了,却没有一个理论框架来回答如何实现业务敏捷。业务敏捷更多的是一种企业状态:能够灵敏感知外界变化,不断创新,快速适应。

在敏捷演进到业务敏捷的过程中,精益思想不断被吸纳进来,因为精益思想的理论体系相对完整,两者逐渐合流。2010年,Eric Ries把精益思想引入到精益创业、精益创新领域,这把精益提升了一个高度。从之前的精益生产、精益看板、到Eric的精益创业,以及衍生出来的精益品牌、精益客户开发、精益企业等,整个精益浪潮风起云涌,大有后来居上之势。

从全球来看,精益已经从流水线阶段、精益生产阶段、精益管理阶段,进入到精益创新阶段,但国内的精益创新才刚刚起步,还没有进入主流话语体系。

什么时候开始关心创新的?

吴穹:最近,越来越多的客户需要Agilean帮助他们去辅导创新团队。我们发现,客户不只关心“做出来”,更多关注“怎么做、有人用”的问题。企业已经跳出了传统的“快速产出”范畴。

对我来讲,现在会更关注创新企业。比如说,Airbnb怎么成名的,盒马鲜生现在的状况。我们对创新的重视度和敏感性,表现得更高一些。

可以简单跟我们介绍一下最近关注较多的创新管理吗?

吴穹: 我之所以会研究创新管理,其实是因为我看到太多的国内创新团队里盛行996甚至是007这样的加班现象。创新不是拿人耗的“血汗工厂”,关键在于背后的管理体制。

enter image description here

拿电影制作为例,我们发现创新本身是一件非常不确定的事情。不到最后上映的时刻,就无法预测产品的好坏。花费了大量真金白银,上映时票房惨败的例子比比皆是。但皮克斯拥有一套非常成功的反馈机制:通过坦诚沟通快速产出动画小样,然后由智囊团定期审片保证影片的质量。更厉害的地方是,皮克斯的创新机制能够复制。2006年,迪士尼把皮克斯收购了,目的是收割人才,因为当时的迪士尼动画已经在走下坡路。皮克斯动画的两位负责人做了一项大胆的尝试,他们将迪士尼和皮克斯严格隔离,互不借用人才,只是把管理运作机制移植到迪士尼,最后我们看到了迪士尼的复兴。

enter image description here

故事容易雷同,所以高度创新性的电影还需要在丰富性和细节上下功夫。皮克斯一部部成功的影片里就有很多诚意满满的细节。比如《怪兽电力公司》里有这样一个画面:小女孩把一摞CD弄倒了,绘画师却没有放过任何细节,详细给出了每张CD的封面图案。这样观众才能感受到影片中故事的真实和震撼,体会到电影制作者的诚意。

所以我想问的就是,您最近读的有影响力的书。

吴穹:《精益数据分析》是一本很不错的书,推荐大家看。最近还读了两本,一本叫《稀缺》,一本叫《创新公司:皮克斯的启示》。如果再推荐的话,就是谷歌的《重新定义团队》 《重新定义公司》。

以《稀缺》为例,它对您最大的影响是什么?

吴穹:这本书对我还是产生了非常大的影响。在培训的时候,我的说法是,它改变了我的人生。

那一定要听一下!

吴穹:每个人都会有稀缺的东西。常见的稀缺有缺钱、缺亲情、缺爱情、缺友情、缺安全感,但更可怕的稀缺是缺时间。当想要的东西比拥有的少,那就是稀缺。

稀缺最重要的影响是,改变人的行为模式。偶尔感到缺失的“稀缺状态”还好,如果长期处于某种“稀缺心态”,它会严重影响我们的行为。

我之前曾长时间地处于时间稀缺心态,就对现实产生一种偏见。什么意思呢?我变得短视,把现在看得很重,未来看得很轻,有点“及时行乐”的感觉。如果好不容易得来点空闲时间,我会想方设法填满它,不会说“到时候再安排吧”。有种“敌视余闲”的味道。

问题是,当我把所有的时间填满之后,万一出现不确定事件,我就没有空间转身应对了。原书用juggling,也就是“杂耍”“两手扔三个或多个球”,描述应对事情时的慌乱状态,质量自然会降低。

看了这本书以后,我开始尝试去控制稀缺。对于时间稀缺来说,就是“保留余闲”,留足适当的余闲应对不可预测的事件。

有没有考虑过把敏捷、精益等概念加以总结,整合成一套框架?

吴穹:最近确实在整理一套框架,我把它叫作LIFE(Lean Innovation Framework for Enterprises)框架,即企业级精益创新框架。

enter image description here
(LIFE框架)

框架主要分三大部分:认知、思维、和实践。“认知”强调世界观、价值观的认同,这是创新的前提。之后是解决问题的方式。不同思维方式的人有不同的处理方式,框架总结了“五大思维”,分别是精益思维、设计思维、可视化思维、稀缺思维、质量思维。再下一层就是实践。这里的“实践”实际上是一些实践集,不一定所有的都适合,但你可以选择一些合适你的元素。

作为咨询公司,我们帮助创新企业改变认知、转变思维,在正确的时间选择正确的实践。但必须要说,创新是个长期的过程。因为它是一个生态系统,不能拿几样东西一拼装就搞定。它是要花时间的,要放催化剂的,有火候的,有顺序的。不像cookbook,我们照着步骤做就可以的。

虽然有挑战,但是我们必须要做。因为各大经济红利基本上已经消耗光了,如果还是躺在原来的经济模式下,不会长久。既然没有退路,大家转型的愿望也会更强一些。

感谢吴穹老师,也希望吴老师在国内推广的道路上越走越好!

enter image description hereenter image description here


——更多访谈


更多精彩,加入图灵访谈微信!