“阿米巴”经营理念之精髓在于细分部门,独立核算,将大企业变“小”,让每一位员工成为企业经营的主角。对于电信企业来说,随着市场环境的变化,企业需要创新思维,用“阿米巴”等新理念,科学地适配人、财、物,实现责权利的匹配与活力效益双提升。  

传统的经营机制已被打破

200年来,在亚当·斯密的分工理论上,三位古典管理先驱给我们留下的三个经典理论受到挑战。

一是弗雷德里克·温斯洛·泰勒的科学化、标准化管理方法。泰勒认为要用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理,以提高生产效率,于是有了大规模的生产线。而互联网时代,用户开始希望被企业当作个体,而不是整个市场对待,原来企业大规模制造逐渐转向定制,柔性个性化精确生产将逐步成为主流。

二是马克斯·韦伯提出的组织理论。在组织社会学的基础上,韦伯提出了科层制,以层级制、非人格化等为特征来组织企业。而互联网时代是去中心化的,每个人都是中心,没有中心、没有领导,科层制会被改变。

三是亨利·法约尔提出的一般管理理论。法约尔从“办公桌前的总经理”出发,提出企业管理的五大管理职能。而互联网时代,“认知盈余”让全世界的人都可以凭自己的意愿来消费、创造和分享时间和技能,全球资源可用造就了“分布式管理”,全球都可以是企业的资源库。

互联网企业青睐“阿米巴模式”

阿米巴经营模式由日本的经营之神稻盛和夫所创,与京瓷会计学被称为稻盛经营哲学的两大支柱。阿米巴经营模式指将整个公司分割成“小集体”,像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”—以各个“阿米巴”为核心,自行制订计划,独立核算,作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。

这种方法已经在很多互联网企业得到了应用。如淘宝品牌韩都衣舍,采用买手小组负责制,有3-5人,根据小组的毛利润、库存等计算提成。同时通过一个“内部赛马”机制 ,将运费、首页广告位等所有环节都计入成本核算。而我们熟知的360公司,将十几条业务线分成400个小团队,每个小团队都可以直接向周鸿 和齐向东汇报 。在某些企业可能需要好几天的功能决定,在360可能只要10分钟。甚至在我们认为最讲规模效益的制造业,现在都在把团队分得尽可能小。很典型的就是海尔,张瑞敏先生用了“人单合一双赢理论”,人是员工,单是用户资源,把每个员工和他的用户资源连在一起。底层员工自己找到用户,也可以创业,组织甚至帮助他们找风投。

不管做什么事,如果不是参与方都得到利益这件事不会得到成功,就算成功也不能持久。这本是人性。而阿米巴则实现企业、员工、客户的三方共赢。在这个移动互联网时代,客户不是去购买,而是一直在购买,是随时随地的在购买。阿米巴模式充分发动员工,“全员参与经营”,员工从知情者变成主动的创业者,最大化地连接客户,在为客户创造价值的同时体现了自身价值。而企业则依靠全体智慧和努力完成企业经营目标,实现飞速发展。

电信运营商“边破边立”

逐步试探新模式

小艾尔弗雷德·杜邦·钱德勒(Alfred Dupont Chandler Jr.,1918-2007)以研究企业史而著称,开创了企业史(美国人称之为商业史)这一研究领域。他认为企业的成长主要是依赖于两个变量:战略和组织,而战略是从属于时代,战略是根据时代的变化来设计的,但是组织又根据战略的变化来变化。运营商在向移动互联网转型中,战略目标变了,组织自然也要适应性地做出反应。

而像运营商这种大体量的传统企业的每一次转型都面临着诸多困难,小动作难以有成效,大动作则有可能决定企业的生死,从属性和基因上都决定了很难做到 “破而后立”。不如在一时难以全面转型为互联网企业的时候, 立足优势,根据自身的发展阶段,“边破边立”, 破一部分,立一部分,从而实现向移动互联网转型。

具体来说,电信运营商可以根据所处阶段,在三个层次推进转型运营。

一种是现在中国电信在全国做得轰轰烈烈的“划小承包”。由集团层面全面推进,在市场前端主要将“责任田”(即市场)进行划小,责任田可以区域维度(如分支局、网格)、渠道维度(如商圈、连锁店、专营店)和客户维度(如行业客户、商业客户)三个纬度划分。在责任田划小的基础上,建立责权利相适配的责任制,选聘合适的责任人。类似的,还有中国联通提出的三包:任务包、薪酬包、权力包 。

如果整体集团推进时机不成熟,可以尝试在一个部门内先推动。比如福建移动的移动互联网中心用的办法,根据中心的重点任务,打破旧有科室的局限,将所辖人员以组为单元直接划小组开展工作,组长竞聘,组员双选。

如果在部门内推动也没到时机,虚拟团队是一个好方式。中国移动终端公司福建分公司最近正尝试用“虚拟团队”的方式来推进微信平台销售手机、代客下单B2C2C项目,鼓励员工利用业余时间投入精力,以“收入、销量”为中心,多思考,为公司经营提出新思路。当然,常常会有人问虚拟团队中员工的时间从哪里来?《认知盈余》一书曾表示,内在动机(自己对自己自治,胜任感)和社会动机(慷慨和共享)是原始本能,好的模式和制度会激发我们的员工愿意投入业余的时间。

在推动过程中,契约承包精神、支撑要到位是两大关键。企业要创造平台,能够快速配置资源,提供支撑;而对于各个小阿米巴模式承包人,在明确了市场目标后,要能拥有自主的用人权、薪酬分配权、资源使用权,这样就能自主经营,受益共享、风险共担。