多数大公司大了后都不可避免会遇到大公司病,机构臃肿,行动缓慢,协调困难,思维僵化。为此,大公司采取了各种各样的做法,建设企业文化,调整组织机构,更换领导人,加强流程规范,建立特区,建立快捷通道,引入敏捷方法。这些措施往往都能取得一定时间的效果,却很难与整个公司抗衡,随着时间流逝,大公司病还在蔓延。
为什么会这样?是解决措施有问题?还是管理能力不足?还是没有找到真正的问题?
下面对大公司病的一些另类思考,试图向真正问题迈进一步,“治大国不是烹小鲜”是其中第三篇。

正文
“治大国如烹小鲜”是《老子》中的一句话,后世有多种解读。在网上搜索一下,你会感叹中文的博大精深。在此处,“治大国不是烹小鲜”取其大小、简单复杂用于对比,意思是治理大公司是复杂的,不像小公司那样简单。在大公司中,简单和复杂有什么关系?

大公司喜欢简单的解决方案
当产品有质量问题的时候,怎么办?创业公司的解决方案可能是全民质量反思,国外的方式可能是请顾问,而国内的大公司会如何应对?答案很简单,大公司大多会选择一个很简单的解决方案:增加质量经理岗位。这一选择有很多重要的作用:1)向大家宣布,其实我们很重视质量;2)告诉大家,不是我们不努力,只是在质量上不够专业;3)告诉领导,我们已经有了持续的解决方案,有专门的岗位来解决质量问题,请放心。小小的一个选择,既解决了问题,满足了方方面面的愿望;又摆脱了责任(不犯错),让自己从此不再为质量问题头疼,多么简单漂亮的解决方案。
假如你就是这位新上任的质量经理,你会怎么做?也许你想成为质量教练,提升团队的质量意识;也许你想推动质量实践,提升团队的质量能力。但别忘了,你的岗位之所以存在,是为了质量问题负责,不是为质量意识或能力负责。所以,对你来说,不犯错的简单的解决方案应该是,设定质量检查点并进行检查,分析质量问题并给出质量报告。
有了质量经理,还有质量问题怎么办?我们可以搞质量培训,可以选质量标兵,可以加强质量过程管理,让大家看到我们在质量上的努力。
如果还有质量问题怎么办?我们已经做了所有我们能做的,应用了所有简单的解决方案。看来不是我们不努力,只怪敌人太强大啊。
前一段时间,微博上有一个有意思的问题:What’s the value of quality manager? http://weibo.com/1408827293/yoBRIuLz8里面的讨论有点意思。
与此类似,于是我们有了项目经理,有了架构师,有了需求分析师,……。到最后,公司一个开发人员3天就能完成的工作,就由专业项目经理1名,架构师1名,需求分析师1名,开发人员1名,测试人员1名,前端开发1名的专业团队完成,为这个团队服务的有5名经理。
流程制度也是一个典型。因为流程制度是所谓可重复的、可靠的,这满足了公司管理者的愿望,同时,随着分工越发复杂,人们需要更简单的解决方案,所以流程制度是简单同时又面面俱到方案的一个代表。公司的流程每天都在增加,可能原因是因为我们又发明了一个新岗位,这个新岗位需要新的流程;也可能是我们出现了某个错误,为避免错误再度发生,我们又发明了新流程;也可能是我们想进行管理改进,为此发明了新流程。

同样简单的东西放到一起变成了难以想象的复杂
软件是由一行行代码组成的,但是并不表示每一行代码都写好了,这就是个好软件。单行代码考虑更多的是语法,而软件在代码之上衍生出了架构特性,需要设计。流程制度由一系列流程制度组成,但不表示详尽的、全面的流程制度就是好的流程制度,单个流程制度考虑的是必要性,而放到一起的流程制度有了效率、适用范围等新特性需要考虑。
从上面的质量问题解决到新的流程制度可以看出,对于单个问题,寻找一个简单而又面面俱到的解决方案其实很容易,然而简单绝对不是1+1=2。当这些简单的事务放到一起,会衍生出很多需要考虑的新特性。然而,我们对此的解决办法却是?
第一种视而不见。目前一切良好,这让我想起了源自微博的一个笑话“目前一切完好”http://weibo.com/1812458977/yDP33cBFN。 某人从100层高的楼上掉下,路过第99层的时候,楼里的人说“目前一切完好”。第98直到第2层的人也都发出同样声音,结果是这个人在每一层的人都知道结果的情况下,在一次次“目前一切完好”的呼声中————————死了。笑话里没错,从第99层到第2层,的确一切完好。
第二种分而治之。“请告诉我哪个流程是不合理的?哪个分工是有问题的?哪个会议是不必要的?哪个报告是不需要的?我们可以改变它、取消它。”这是经常得到的答案。嗯,经过梳理,我们废弃了某些流程,对分工职责也进行了清理。但是,绝大部分流程、分工都依然保留不变,因为它们可以证明自己是正确的、必要的。分而治之是很好的策略,但它必须要建立在对问题的完整理解之上啊,这种分而治之,受教了。
第三种简单应对。“公司近期发现了会议太多,工作效率明显下降的情况,请各部门注意提升工作效率。”领导如是说。于是,无会日、站立会议等简单有效的工作方式被发明出来,并进行推广。

然而,关于这些简单和复杂,却很少有针对性的学习和辅导。
当公司有很多项目的时候,应该如何管理多项目带来的新特性?新特性管理与以前的管理如何有机结合?投资组合管理和项目群管理对很多公司而言还是新名词。
当公司搭建了一个技术平台,应该如果管理技术平台由多个系统组成带来的新特性?新特性管理与以前的管理如何有机结合?还是分成一个个系统来管理。
人们因为胜任当前的岗位被提拔,却很少有针对下一岗位的针对性辅导,他如何面对新的简单与复杂?成为软件工程师,大公司都提供了很多培训,而成为一个管理者,公司提供了哪些培训?彼得定律:在公司中人总是倾向于被提拔到不胜任的位置。
KPI设置是否是对上一级目标的简单分解?上级的KPI是否下级KPI的简单堆砌?KPI如何分解现在依然是个摆在各公司案头的难题。

尾声
“治大国不是烹小鲜”。大公司是简单的,也是复杂的,仅仅是大就带来了很多额外的问题。深入理解复杂性,将有助于理解大公司病。

参考
要想理解简单与复杂的关系,推荐《BBC系列:神秘的混沌理论》http://v.youku.com/v_show/id_XMTcyNjE2MzMy.html
搜索“治大国如烹小鲜”,从结果中你能体会到中国文化的博大精深。