原文: Seeing the Elephant: Defragmenting User Research
作者: LOU ROSENFELD
本文于合集 《用户体验设计流程和文档编制概述》 中第四章被引用

大象

在硅谷的糟糕时刻

和其他人一样1)从事用户研究工作,2)年过40,我耗费一二十年漫无目的被一大群假想用户群误导的团团转,真正的用户行为和用户观点反而成了设计过程中考虑的次要问题了。

你可以想见五年前的我在硅谷一家科技公司的走廊里被质问时是多么受打击。你一定听说过这家公司——可能还痛苦地抱怨过它的产品体验之差。事实上,我很期望发现那些敏感而又重要的用户需求,更不用说运用所有的用户研究方法。

公司雇佣了许多资深的、优秀的、拥有博士学位的研究人员——使用了几乎所有可能的方法来研究用户体验,包括(但不限于):

  • 品牌架构研究
  • 呼叫中心日志分析
  • 卡片分类研究
  • 电子商务分析
  • 实地调查
  • 焦点小组
  • 市场调查
  • 心理模型绘制
  • 净推荐值数据调查
  • 搜索分析
  • 可用性测试
  • 客户的意见研究

运用了所有可能的方法探求用户是怎么想的和怎么做的。然而,最终产品仍然遭到全球用户的唾弃。

到底是为什么呢?

盲人摸象的寓言

你肯定听说过这个故事,把一群盲人聚在一起,让他们摸一头大象。有的人摸着象鼻说这是蛇。另一个人摸着象腿说这是树,等等。没人知道大象真正的样子。

盲人摸象

每个团队就像一个盲人。不同的团队在研究象鼻或象腿的工作上表现突出,但没人看清全局。结果就像一个杂乱且昂贵的碎片集合,明显缺乏洞察力。

现在不要想着大数据啦,我们有个更大的问题就是不同用户研究团队的数据碎片化。举个例子:某团队可能依赖行为数据——购物车转化率——站点分析的主要问题。但是他们找不出解决方案。同时,公司里的另一个团队,有工具来生成,设计和评估需要的解决方案。不幸的是,他们不知道问题在哪。怎么会这样呢?

因为两个团队互相都不知道对方的存在。或者是公司没有鼓励他们交流。亦或是他们没有同样的文化背景而且语言又不通,即使他们想沟通没办法。所以意见无法整合,就会错失改变世界的机会,产品和服务也是一坨狗屎。

之后我在硅谷外各种行业都遇到过同样的问题。甚至相对较小的公司,比如 MailChimp 的 Aarron Walter 也始终同碎片化的用户研究做斗争。

一个公司不要以为在用户研究方面有所投入就弹冠相庆;这只是一个初级阶段。我们怎样才能帮助他们达到一个高级阶段——目标不是简单地生产研究数据,而是真正的洞察,能够解决实际的设计问题。

我希望给出一个轻松的解答。但事情并不简单。

但是我们可以创造条件,让那些盲人一起交谈。持续的探索和进行以下四个主题——平衡、节奏、对话和远景图——可能会帮助研究人员和设计人员解决问题,揭示那些宝贵(且昂贵)的用户研究背后的秘密——即使在公司没提供什么帮助时候。

平衡:避免单一的研究方法

就像我们也喜欢用自己熟悉和感觉用着舒服的研究工具,大型公司经常使用的研究方法,也能反映出他们自己的选择偏见。例如,一个工程师驱动公司可能喜欢在 toolsy 分析平台的投入大量精力,从而可能出现“语焉不详”人种学研究。

如果你只听取一个“盲人”的意见,对于客户的世界观,你的认识就是错乱和不完整的。这是非常危险的行为:你会错过从不同角度研究发现(和确认)一些有趣的现象的机会。这样你可能学不到任何重要的新东西。

包容且健全的研究方法和工具能让你有机会真正看清“大象”。听起来很容易,但不幸的是这在大型公司中也十分罕见,原因有两个:

我们不知道那些我们不知道的事情。例如,你可能已经做了许多实地研究,但可能对A / B测试一无所知。

我们不知道该何时使用。有很多可能用上的方法,但很难知道何时去使用哪些方法,以及如何恰当的结合各种研究方法。

很多好书都可以把你从你自己感觉用着顺手的研究方法中拉出来。例如《Observing the User Experience》《Universal Methods of Design》有助于你在人机交互方面的研究,关于网站分析:也可以看看《Web Analytics: An Hour a Day 》

但是一箩筐的不同研究方法,不会告诉你应该使用哪些方法来达到平衡。要有大局观,许多明智的研究人员开始制作研究方法使用图。

其中一个被用的最广泛的就是 Christian Rohrer 的 用户研究方法概览。它描述的研究方法是用两个轴划定四个象限:一条轴的两头是定性和定量,另一条轴的两头是态度(人们说什么)和行为(他们做什么):

用户研究方法概览

研究方法根据数据来源、方法和产品使用场景来划分,利用 Christian 的用户研究方法概览作为你的用户研究程序的一个分类工具。首先整理你现有的用户研究工具箱。然后寻找你研究方法的漏洞。例如,如果你的用户研究方法都集中在其中一个象限,你就会发现自己更加像一个“盲人”。

节奏:注意工作的韵律

用户研究——同其他想更好地反映现实的努力一样——并非一蹴而就。你的用户的实际上总是不断变化的,因此你的研究过程需要时刻更新。那么在什么时候应当运用哪些研究方法呢?

要是 Christian 的概览图能帮助你搞清用户研究方法空间关系,那么一份研究节奏图就能帮你了解时间关系。通过这张时间表,你可以了解如何安排一系列用户体验方法的频率和时长。下图是由用户研究专家 Whitney Quesenbery 提供的一个时间表的例子:

Whitney Quesenbery's research cadence sample

Whitney 的时间表结合了各种研究方法,让我们了解如何安排工作顺序,更重要的是告诉了我们迭代的频率。让我们知道即将进行的研究活动会有怎样的预期结果,搞清如何在安排进其他类型的研究。

如何制定一份时间表呢?首先根据研究方法的投产比来定。简单、廉价的方法可以更频繁地进行。比较偷懒的办法就是:找一份你公司已有的各种用户研究安排计划,复制(确认)成时间表。

频率的安排可以根据每种研究方法所需要投入的预算,人力资源和其他资源的限制。划分时间间隔:如果你未来的研究是按天或年来计算,也有考虑如何按月和季度收集新数据。

下面是个简单的例子,鉴于你的公司会采用不同的研究方法、你的设定也会有所不同:

每周
呼叫中心数据趋势分析------------2 – 4 小时(行为分析/定量的)
任务分析-------------------------- 4 – 6 小时(行为分析/定量的)

每季度
网站分析数据的探索性分析------- 8 – 10 小时(行为分析/定性的)
用户调研------------------------- 16 – 24 小时(态度分析/定量的)

每年
净推荐值研究-------------------- 3 – 4 天 (态度分析/定量的)
实地研究-------------------------4 – 5 天 (行为分析/定性的)

我从 Christian 的概览图的两轴之间挑选了不同类别的研究方法,以确保我们的节奏也能保持平衡。

平衡节奏可以帮助“盲人”们正确的交谈,并确保交谈定期的进行。但是我们如何让不同的研究人员对话,并真正共享和综合他们的工作成果呢?

对话:让研究人员交流

让人们交谈是说起来容易做起来难。如果你的用户研究人员是人机交互背景而分析团队主要是工程师,那他们的语言和知识架构天差地别,将会打碎你对任何富有成效的对话的希望。

创造复合语言

为了让交谈顺利进行,定义一些共识性的参考和词汇是很有用的。实际上,开发一种“用户研究复合语言”能帮助来自不同背景的研究人员相互理解,最终达成一致,互相合作。

这里引用一个社会学概念,边界客体,对于你会有所帮助。边界客体是两个来自不同领域对象,虽然不是完全相同的事情,但其相似性能让两个对象富有成效的进行交流。例如,任务角色模型和细分市场,商业目标和关键业绩指标,都可以看作是一对边界客体。

Dave Gray《Gamestorming》《The Connected Company》 的合著作者,将这一想法付诸实践,提出了用一个 简单的流程链接失效)来定义更全面的边界矩阵的概念。

Dave Gray 的边界矩阵

While Dave 的流程将帮助您确定共同的概念和词汇,在取得广泛的共识的道路上取得重大胜利,例如你和你的同事会说英语,而在用户研究中你们确不能说英语。创造出复合语言就已经让沟通成功了一半。

互相讲故事

共同的语言使跨学科对话变得更加容易。故事就是一种共同语言,能展现对话的价值。你可能会问我,也能讲一个关于“盲人”之间开展对话的故事吗?当然,这里正好有个人 Jared Spool,一位讲故事的专家—曾经讲过这样一个故事:

美国一家大型服装零售商的分析团队发现,在分析其网站搜索日志时,许多人都想查询产品库存——可是查询结果不会返回任何东西。于是他们很快就添加了产品目录的库存页——解决了这个大问题——但是他们仍然不知道为什么顾客能第一时间就找到库存页面。实际上,这些页面并没有放在网站主页面里。

分析团队只知道发生了什么,但不知道原因。所以他们招募团队进一步开展了实地研究,深入探讨这个问题。 实地研究表明,客户实际上这些客户是先看的纸质产品目录——只是他们觉得上网订购产品要比播免费订购安全和便捷一点。

这个是一个有趣交叉用户体验的例子。但我们的目的是用一个好的方式来展现两种不同的用户研究方法——搜索分析和实地研究,完全由独立的团队进行——但只有结合起来才能体现价值。

给陌生人买糖果

当然,有时跨学科对话并不是很难;你可以需要采取一些贿赂措施。

Samantha Starmer,在 REI 从事了多年的信息架构、用户体验小组工作的设计主管,讲述了她在营销部门与她同事之间构建对话的经历。Samantha 在 REI 徒步走到公司园区中其他部门的会议室去偷看他们的研究。为了打入营销人员内部,她会给他们买糖果。她想尽办法和其他人沟通和分享,当然不只是谈工作上的事情。

Samantha 的游击策略很快就奏效了——她的团队不仅和营销团队建立了关系,并且每个人都接触的客户体验。非正式午餐变成了常规的跨部门会议,更重要的是,分享研究数据和新项目,并在让多个团队都开始了面向客户的设计工作。 最终, Samantha 的尝试形成了一个以客户为中心的研究团队,联合了网络分析,市场调查,并通过平面、网络、呼叫中心和店内渠道等多方面聆听客户的声音。

远景图:增进理解和具有功能

到目前为止,我们已经介绍了如何保持用户研究工具和团队的平衡,协调他们的工作,让他们更富有成效的交流。但还需要一些东西让整个机器运转——我们如何理解整个意义和功能?

Christian Rohrer 的概览图能让我们在能清自己所处的环境而不致迷失。而绘制概览图的练习,就是把收集到的信息碎片综合起来的过程。

但概览图也有其局限——他们很难维护,更重要的是,你不能修改它们。为了克服这个问题,MailChimp 团队用了一种不同寻常的办法,使用 Evernote 作为用户研究数据和结果的共享工具箱(看看 Aarron Walter 的文章,也讨论了这个问题,Connected UX)。确实是令人难以置信的工具,都是关于 MailChimp 的用户研究的集合——和概览图不同,它在视觉上像是对 MailChimp 的用户研究方法“布局”。

结合了概览图和工具箱能增进你的理解吗?商业仪表盘(Dashboard)和概览图一样具有方向性,同时又像一个工具箱一样具有功能。商业仪表盘对许多领导者都很有吸引力,因为当面对公司管理的复杂性时,他们需要寻找更好的方法来理解问题和管理组织。但在达成你的愿望之前,请记住,有一个原因能让你无法操作你的商业仪表盘。像设计其他产品一样,如果在上面添加过多没必要的东西,商业仪表盘就会崩溃。

也许一些优秀团队的设计师、开发人员和研究人员将能够结合用户概览图和工具箱,无论是作为操作面板或是别的什么东西。当然,你自己也可以开发一些新方法。

蓝天

还记的这些主题吗——平衡、节奏、对话和远景图——提供了一个构架,让公司用户研究团队摆正位置,让它们开展对话,综合意见,并最终形成一个有深度的洞见。现在,走出去,开始和其他人交谈,跳出让你的安乐窝。回过头再来看看你和同事在什么时间都做了什么工作——并绘制出目前运用的和没运用的用户研究方法概览图。

通过这些努力,你就有底气来和高层领导对话。问他们在决策过程想要哪些理想数据的作为支持。然后向他们展示你绘制的不完美的概览图,告诉他们目前的用户研究团队是如何各自为战,无法齐心协力。平衡、节奏、对话、和远景图能让这一切得到改变。


PS: 第四节 Perspective: Making sense and making function 我看了好几遍也没看懂,究竟应该怎么翻译。求指导!